Den som vet hvorfor man arbeider, tåler alt, og må forutsettes å være mere utholdende, ha større viljestyrke og fantasi og større evne til trivsel og samarbeide og mindre sykefravær, enn en som har en svakere motivasjon. Slik innleder Guttorm Fløistad (1985) sitt kapittel om «Mennesket i arbeidslivet». Arbeidet har en sentral plass i menneskers liv, både i for-, nå- og framtid. Om man aksepterer en slik påstand, kan det være spennende å reflektere noe over hvordan arbeidet gjøres til noe positivt for enkeltmennesket. Det handler om å kjenne til hvorfor man arbeider og hva slags bedriftskultur man ønsker å arbeide i. I dette innlegget vil jeg bevege meg omtrent 160 år tilbake for å se litt nærmere på likhets- og ulikhetstrekk mellom daværende bedriftskultur og dagens.
Organisasering i arbeidslivet har vært et omdiskutert tema lenge, både i og utenfor akademia. Mennesker har siden arbeidslivets oppstand kjent på dets påvirkning, både bevisst og ubevisst. Eksempelvis oppfordret taylorismen industriarbeideren til å henge både hode og følelser på veggen før man gikk ut i til verktøyet eller maskineriet. Problemet med en slik tilnærming var at det kunne undertrykke bedriftskulturen. Hva som skjer utenfor arbeidslivet kan ha store innvirkninger på utførelse og konsentrasjonsevne. Opplever man problematikk utenfor arbeidet, kan man ikke nødvendigvis simpelthen henge dette på veggen. Slik kan taylorismen betraktes som et tegn på at menneskets affektive sider i bedriftskulturen ikke uten videre kunne neglisjeres.
Arbeidetslivet har endret seg de siste hundre årene. Men går man enda lenger tilbake enn taylorismen, kan man observere en periode da man i større grad kunne lene seg til sterke tradisjoner og religiøse overbevisninger. Slikt ga mening i arbeidslivet gjennom pliktfølelse, utholdenhet og lydighet. Det var med andre ord en tidligere utgave av indre motivasjon.
Religionens betydning kunne man observere gjennom noen kvinner i Tyskland. Fløistad (1985) henviser til kvinnelige tekstilarbeidere som i 1850-årene hadde en pietistisk bakgrunn. Disse kvinnene hadde trolig fem fortrinn sammenlignet med ikke-religiøse medarbeidere.
1. Gjennom daglige bønner opparbeidet de en god evne til konsentrasjon.
2. De viste sterk pliktfølelse til arbeidet, særlig gjennom egen samvittighetsfullhet og redusert sykefravær. 39 grader i feber var ikke en god nok grunn til å holde seg unna arbeidet. Samtidig hadde ikke disse kvinnene tilgang til Netflix eller mobil, noe som medvirket til at arbeidsplassen ble omsorgsarenaen.
3. De viste bedre kontroll og oversikt med en rekke økonomiske utgifter.
4. De hadde bedre evne til matematiske utregninger og fant gode inntjeningsmuligheter.
5. De hadde en unik sans for arbeidet som mål i seg selv. Arbeidet ble oppfattet som et uttrykk for Guds vilje med deres egne liv.
En slik arbeidskultur bygget på en haugiansk bedriftskultur. Den bestod av følgende komponenter.
1. Faglig dyktighet: Man søker i samfunnet etter de med erfaring eller kunnskap om de aktuelle arbeidsoppgavene.
2. Passende teknologi: Teknologien på denne tiden bar i større grad preg av å være utviklet i selve arbeidslivet framfor i et laboratorium. Medarbeiderne lærte seg selv og hverandre opp i ulike teknologiske tilnærminger.
3. Andakten: Et viktig religiøst element i bedriftskulturen. De hadde en fellesskapsdannende og motiverende virkning.
4. Samtaler: Samtaler handlet både om andakt, teknologiske utfordrninger, men også hverdagsproblemer. Slike samtaler kunne medvirke til at vonde følelser ble bearbeidet på en god måte. Fokuset var på forholdet mellom mennesker framfor mellom mennesket og maskin.
I etterkrigstida endret dette seg, og debattanter ga dommedagsprofetier om motivasjonskriser i arbeidslivet. Spørsmålet omhandlet ikke bare verdien av å arbeide, men verdien av å leve. Hva vet man så om slike nedtrykkende holdninger? De kan medvirke til opplevelse av ensomhet, følelse av å være fortapt og mangel på motivasjon. Dette kan igjen resultere i mangelfulle resultater og økende sykefravær.
Samtidig kunne man ikke gi opp. Om enkelte verdier ikke lenger hadde samme betydning, måtte man forsøke å erstatte de med andre som gir tydeligere svar på hvorfor man arbeider. Nå fikk enkeltbedriften et spesielt ansvar i å utvikle egen bedriftskultur. Bedriftskulturen skulle bygge opp et sterkt og unikt verdifellesskap, som alle i organisasjonen skulle være involvert i.
En ting er å vite at man ønsker å bygge opp en bedriftskultur. Det er noe annet å forstå hva den skal bestå av. Et vesentlig mål kan være at så mange tilknyttede mennesker som mulig blir delaktige i verdifellesskapet, som erstatter foreldede tradisjoner. Bedriftskulturen må bestå av verdier som tilfredstiller menneskelig behov, som tilhørighet, opplevelse av mening og støtte. Hvis ikke vil de ha minimal sjanse for å bli videreført. Et behov som tilhørighet mener Fløistad (1985) har flere innvevde verdier som pliktfølelse, trivsel, fysisk og psykisk helse, lojalitet, innsatsvilje, trygghet og fantasi.
Med utgangspunkt i det nevnte ovenfor, kan det være fem sentrale midler som må til for å etablere en god bedriftskultur i dagens samfunn (Fløistad, 1985).
1. Samtale: Samtalen har antageligvis den viktigste funksjonen i å bygge en god bedriftskultur. Samtidig kan dette være det middelet som færrest behersker. En medvirkende årsak til dette er at det er noe enkeltmennesket må tilegne seg kunnskap om på egenhånd. Man lærer ikke nok om dette gjennom utdanningsløp. Samtaler er viktig fordi de signaliserer den sosiale kvaliteten i en menneskeforsamling.
2. Organisasjon: Man merker hvorvidt en arbeidsgruppe er for stor. Når enkelte ikke får sagt sitt eller andre dominerer for mye, er det et tegn på at gruppa kan forbedres. Fra teamforskningen hevdes det at 7 er det magiske tallet. Her vil enkeltmennesket fremdeles kjenne på eget bidrag til teamet, uten å risikere for stor grad av sosial loffing eller unnasluntring. Ansvarsfølelsen bevares i større grad.
3. Informasjon: De fleste ønsker å være tilstrekkelig informert om hva som foregår rundt dem. Det handler om sikkerhet og opplevelse av kontroll. Man ønsker å vite hva noen gjør, hvorfor de gjør dette og hva dette resulterer i. Dette er spesielt viktig i utvikling av bedriftsdemokrati hvorav medbestemmelse og medvirkning spiller sentrale roller.
4. Bedriftshistorie: Familiebedrifter har gjerne en god historie å henvise til. «Bestefar etablerte virksomheten da han … «. Slike historier minner omverdenen om virksomhetens eksistens og forholdet mellom den selv og samfunnet. Ulempen med sike historier er derimot at de kan glemmes fort, være for lite opptatt av arbeiderens side og for lite brukt i utdanningssektoren.
5. Bedrift, skole og lokalsamfunn: Skolen medvirker til at en blir i stand til å leve i storsamfunnet. Samtidig bør man ikke glemme sitt eget lokalsamfunn. Fløistad (1985) ønsker at utdanningsløp skal omhandle i større grad lokale hjørnesteinsbedrifter. Dette inkluderer forelesninger, besøk, diskusjoner og oppgaveløsning tilknyttet egne lokale bedrifter. På denne måten medvirker man til å holde slike nøkkelbedrifter i livet.
Til slutt kan jeg nevne at det å bygge opp en ønskelig bedriftskultur tar tid. Det kan derfor være utfordrende å sette av tid til å utvikle noe slik, særlig i en travel hverdag. Samtidig kan slike bedriftskulturer ha stor påvirking på en rekke utfall, gjerne resultatrettet. Tålmodighet blir dermed en god evne i etableringen av kultur. Holdningsendringer tar tid. Bedriftskultur kan du lese mer om i Guttom Fløistad «Mennesket i arbeidslivet» 1985.