En floskel som «det er bra at det er bra» kan i teorien høres kjedelig ut, men i praksis kan den raskt få reell mening. I arbeidslivet arbeider man som regel for et godt arbeidsmiljø og strategiske mål, gjerne gjensidig. Enkelt sagt trives de fleste av oss i «det er bra at det er bra» omstendigheter. På motsatt side blir så det som ikke er fullt så bra. Det finnes mange elementer som kan medvirke til å utvikle et dårlig arbeidsmiljø, eksempelvis trakassering, unødvendige og eskalerende konflikter, mobbing, destruktiv ledelse og utilbørlig opptreden. I tillegg trenger ikke mennesker i en organisasjon å besitte samme oppfatning som andre. Når uønskede hendelser oppstår, vil man som regel ha ønske om å løse disse raskest mulig. Gjennom å ha planlagte, vedtatte og solide policyer eller retningslinjer og anvende disse, kan man bearbeide uønskede saker på en raskt, effektivt og rettferdig måte.
I Norge står arbeidsmiljøloven (aml) sentralt i reguleringen av arbeidslivet. Bidrag fra blant annet Einar Thorsrud gjennom «Samarbeidsprosjektene» på 60-tallet har medvirket til å forme dagens arbeidsliv. I forbindelse med policyer og retningslinjer kan det være interessant å trekke fram aml § 4-1. Generelle krav til arbeidsmiljøet, aml § 4-2. Krav til tilrettelegging, medvirkning og utvikling og aml §4-3. Krav til det psykososiale arbeidsmiljøet.
Når det gjelder utførelse av disse punktene i praksis, kan man arbeide ut ifra tre forskjellige tiltaksperspektiv. I denne forbindelsen vil fokuset være på det første. Kort fortalt om de to andre; dersom et brudd på aml avdekkes, kan man gjøre sekundærtiltak. Det innebærer å minimere omfanget eller varigheten av skaden. Hvis man raskt avdekker årsaken til skaden, kan man igangsette tiltak for å redusere den. Å avslutte konflikter før de eskalerer kan være et fornuftig mål i seg selv.
Om man ikke lykkes i dette og skaden fortsetter, kan det være nødvendig å arbeide med tertiærtiltak, hvor man reparerer og rehabiliterer. Dette kan i mer omfattende situasjoner kreve klinisk psykologisk bistand. Det er ikke utenkelig at dette kan koste mye energi, penger og tid. Sykemelding, demotivasjon og turnover-intensjon kan være nøkkelord i slike sammenhenger. En god tilnærming kan da heller være å arbeide med å forebygge slike hendelser, altså å håndtere de før de i det hele tatt får grobunn.
Primærtiltak omhandler forebyggende arbeid. Intensjonen med slike tiltak er å hindre at brudd på aml faktisk finner sted. Einarsen, Hoel og Pedersen (2016) argumenterer for at det å utarbeide policyer kan i seg selv være et primærtiltak. Da viser arbeidsgiver at dette er noe som han eller henne tar på alvor. Det kan være betydningsfullt for en arbeidsgiver å vise at man ikke er naive nok til å simpelthen tro at folk alltid vil klare å oppføre seg. En slik tilnærming kan potensielt være begynnelsen på en ubehagelig slutt. Gustav LeBeon skrev «By the mere fact that he forms part of an organised crowd, a man descends several rungs in the ladder of civilisation. Isolated, he may be a cultivated individual; in a crowd he is a barbarian – that is, a creature acting by instinct». Mennesker kan gjerne oppføre seg når det passer dem, men det er ikke alltids at det faktisk gjør det. Dette krever at policyer er solid forankret i hele organisasjonen.
Policyer som er forankret i ledelsen og ikke kun i HR avdeling, kan få stor betydning da de raskere kan bli integrert i organisasjonen og tilknyttede mennesker. Ledere opptrer gjerne som rollemodeller, noe som tilsier at dersom ledelsen uttrykker tillit og interesse til slike policyer, kan de som ser opp til ledelsen gjøre det samme. Olweus (2003) hevder eksempelvis at gode og kjente policyer for utilbørlig opptreden kan redusere mobbing i skoler med 50%, i tillegg til at generell trivsel øker. Et vesentlig poeng i slike sammenhenger kan være å involvere flere parter i utarbeidelsen av policyer.
Einarsen, Hoel og Pedersen (2016) påpeker videre at det viktig å opprette egne policyer gjennom å inkludere forskjellige parter. Det kan være arbeidsgiver, ledere, arbeidstakere og tillitsvalgte. Man kan spare tid gjennom å kopiere standarder på nettet, men da risikerer man at få mennesker tar policyen på alvor. Flere studier på motivasjon viser at når medarbeidere opplever en form for eierskap over oppgaven, øker motivasjonen for å prestere (Dysvik & Kuvaas, 2015). Ved så å utvikle egne policyer, tilfredsstiller man ikke bare aml § 4-2 om krav til tilrettelegging, medvirkning og utvikling, men man kan også øke menneskers motivasjon.
Et tredje poeng Einarsen, Hoel og Pedersen (2016) trekker frem er sikring av balanse mellom arbeidsgivers styringsrett og omsorgsplikt. Gjennom styringsretten har arbeidsgiver en rett til å bestemme over flere elementer i organisasjonen, men han eller henne har også et omsorgsansvar overfor sine medarbeidere. At arbeidsgiver tar omsorgsplikten sin på alvor, kan komme til uttrykk gjennom utarbeidelsen av gode policyer mot uønsket atferd. Målet her vil være at medarbeidere opplever seg ivaretatt av arbeidsgiver gjennom utarbeidelsen av policyer og forebyggende tiltak.
Det er selvsagt flere argumenter for primærtiltak, men dette innlegget skal ikke være for langt. Primærtiltak har fokus på forebygging, altså å unngå at unødvendige hendelser oppstår. Dette kan være lett å glemme i tider hvor «det er bra at det er bra», men mennesker går igjennom ulike faser, også på arbeidsplassen. Da kan det være lurt å ha gode policyer eller retningslinjer for de stundene hvor det ikke er så bra.
Referanser
Dysvik, A. & Kuvaas, B. (2016). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Fagbokforlaget: Bergen
Einarsen, S., Hoel, H. & Pedersen, H. (2016). Faktaundersøkelse: Metodikk i vanskelige arbeidsmiljøsaker. Fagbokforlaget: Bergen
Olweus, D. (2003). Bully/victim problems i School: Basic facts and an effektive intervention program.I S. Einarsen, H. Hoel, D. Zapf og C.L. (Cooper) (red), Bullying and harassment in the workplace. Developments in theory, Research and practice. London: CRC Press, Taylor and Francis Group.