The end justifies the means? Dette er en noe omdiskuert holdning, spesielt om hvor langt man skal strekke seg for å skape resultater. Slikt avhenger av mange faktorer, eksempelvis kontekst, alvorlighetsgrad og menneskene involvert. I dette innlegget vil jeg påpeke at man ikke nødvendigvis trenger et frittfram mandat for å nå mål. Dersom man i team klarer å bli enige om et felles verdi- og standardrammeverk man kan arbeide ut ifra, kan det fra tid til annen være mer enn nok for å prestere godt.
Et felles, avtalt og delt verdigrunnlag bør gi svar på to grunnleggende spørsmål i team. Hva skjer om vi lykkes og hva skjer om vi mislykkes? Innenfor disse to finner man andre underliggende spørsmål som: hvor mye teknisk kompetanse trenger vi? Hvordan skal vi behandle hverandre? Hvordan skal vi skape resultater? Gjennom dette ønsker man å legge noe press på medlemmene til å prestere. Larson og LaFasto (1989) trekker frem fem kilder som fremmer press.
(I) Individuelle standarder: Enkeltmedlemmets forventninger når det gjelder innsats og prestasjon. Disse bygger på personlighet, erfaring, kunnskap, rollemodeller og interesser. Hvis flertallet av enkeltmedlemmene har tilstrekkelige egne individuelle standarder, kan det gjøre det enklere å avtale om en felles plattform innad i teamet. Her ser man av og til at andre medlemmer inspireres av de standardene som settes. Dette kan man eksempelvis gjenkjenne i inspirerende motivasjon under transformasjonsledelse.
(II) Forventninger innad i teamet: At flertallet av enkeltmedlemmene har gode standarder for seg selv er derimot ikke nok. Det må opprettes et felles grunnlag innad i team, altså at teamet som helhet stiller krav til sine medlemmene. Eksempelvis om det er greit at enkelte sluntrer unna eller at dette er uakseptabelt. En kollektiv forventning som flertallet er klar over.
(III) Klarhet om konsekvenser: Å ha kjennskap om konsekvensene for hva som skjer dersom man lykkes eller ei, kan resultere i standarder som gjør suksess mer forutsigbar. En fjellklatrer vet eksempelvis hva som skjer dersom han eller henne faller ned, skade eller i verste fall død. Å falle er derfor ikke et alternativ grunnet de dramatiske konsekvensene.
(IV) Rimelig press fra utsiden: Det holder ikke at team innad har enighet om verdier og standarder. Forventninger fra utsiden, altså resten av organisasjonen, kan i stor grad medvirke til at teamet lykkes. En virksomhet som eksempelvis har utviklet et helt nytt produkt, vil ha store forventninger til team som skal markedsføre dette. Her bør det derimot være en rimelig balanse. For lite press kan gjøre at motivasjonen til å prestere ikke strekker til, mens for mye press kan gjøre at teamet blir overnervøs og lettere gjør feil.
(V) Lederen: Teamlederen har flere viktige funksjoner, eksempelvis som rollemodel for medlemmene. Lederen bør fokusere på avtalte mål, ikke på enkeltaktiviteter hos medlemmene. Lederens oppgave er ikke å konkurrere med de andre medlemmene kunnskaps- eller maktmessig, men heller å styre teamet i riktig retning gjennmom å fremme det beste i teamet og skape mening hos medlemmene. Det krever at lederen også er tydelig på teamets verdigrunnlag og forventninger til seg selv og de andre. En klok måte å gjøre dette på er å involvere medlemmene i diskusjoner om verdi- og forventningsgrunnlag. Lederen for fjellklaterne må eksempelvis kreve at deltagerne følger reglene for klatring i utfordrende terreng, men det er fullt mulig å diskutere og bli enige om noen av disse på forhånd.
Ut ifra disse fem punktene kan man oppsummere med tre forskjellige kjennetegn på teamets verdi- og standardgrunnlag:
(1): Etablere verdier og standarder som bygger på andre faktorer, eksempelvis mål, forpliktelse, motivasjon, selvfølelse og prestasjon. Disse bør være konkrete, avtalte og forståelige for å ha nytteverdi. Det kan være enkelt å sette standarder, men noe helt annet å leve etter dem i praksis og utenfor papiret.
(2): Medlemmene må oppfordre seg selv og hverandre til å prestere i henhold til avtalte verdier og standarder. Hvor alvorlige disse tas, vil være opp til den enkelte gjennom å vurdere egen prestasjon. Hvilke forventninger ser jeg gjennom praksis er brukbare og ubrukelige?
(3): Legge press på å alltid kunne forbedre seg, men samtidig være fornøyd med oppnåelser. Her blir mål spesielt viktige. Når team oppnår målet sitt og skaper de avtalte resultatene, skal de være fornøyd med seg selv. Samtidig må man kontinuerlig diskutere hvordan kan ting forbedres eller gjøres enklere. Her bør man være varsom med å lene seg til fjorårets oppnåelser da fremtiden kan innebære noe helt annet og kreve andre vinklinger, mål og resultater.
En måte å fremme prestasjon i team på kan altså være gjennom verdier og standarder. Deres funksjon er å føre teamet i riktig retning mot avtalte mål og verdier, men innenfor visse rammer. Både verdier og standarder kan være vrient å utarbeide og til tider følge, kan belønningene som kommer i etterkant være svært ønskelige og behagelige. Nå trenger muligens ikke midlene lenger å hellige målet?
Referanser
Larson, E. C. & LaFasto, M. F. (1989). Teamwork: What Must Go Right/What Can Go Wrong. Newbury Park: Sage
Espen
Utdannet master i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitetet i Oslo. Over gjennomsnittlig opptatt av psykologiske sider knyttet til arbeidsliv, organisasjoner, lederskap og atferd. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av konsulentselskapet og nettsiden Houge Organisasjonspsykologi.