Når mennesker kommer sammen, kan de utgjøre både stort og smått, både på lang- og kortsiktig perspektiv. Enkelte grupper fungerer bedre enn andre. Hvorvidt en gruppe lykkes eller ei, avhenger av flere faktorer. En av disse er gruppeledelsen. Det går under kategorien om gruppepsykologi innenfor organisasjonspsykologien. Hvis man betrakter ledelse som et situasjonelt, ikke-hierarkisk og relasjonelt samspill mellom begge parter, vil det være av betydning å forstå at de man leder faktisk er mennesker.
Dette innebærer en god porsjon av situasjonssansing, altså evnen til å observere, forstå, tilpasse og omskrive konteksten. Det gjelder ikke bare gruppelederen, men også gruppemedlemmene.
Mye av litteraturen på motivasjon handler om at enkeltmennesket må sees og anerkjennes av både sine kolleger og ledere. Individuell anerkjennelse betraktes ofte som et symbol på vestlig arbeidskultur, mens i øst holdes anerkjennelse av gruppa og familie høyere. Det er greit i seg selv, men uavhengig av arbeidskultur, vil det å kjenne enkeltindividet eller gruppa i organisasjonen være av betydning. En gruppe vil være mer enn summen av dets medlemmer. I tillegg spiller det relasjonelle en vesentlig rolle, både mellom leder og medlemmer, medlemmer seg i mellom og gruppas tilknytning til de på utsiden. Rob Goffee og Gareth Jones hevder at dyktige ledere og grupper håndterer dette på en god måte, gjerne gjennom deres evne til situasjonssansing.
Et problem kan derimot oppstå når gruppas evne til situasjonssansing er fraværende eller ikke godt nok utviklet. Mange virksomheter foretrekker å bygge og utvikle noe man kaller for høypresterende team. Det kan høres flott ut, men forandrer derimot ikke momentene beskrevet ovenfor. Enten man har med en gruppe eller team å gjøre, vil situasjonssansing være viktig. Det innebærer blant annet å kjenne og forstå vanskeligheter og strider innad. Deretter kan man spørre seg hvorfor enkelte ikke mestrer situasjonssansing i grupper og team?
Det bringer oss tilbake til momentet om arbeidskultur. Goffe og Jones argumenterer for at vestlig kultur er bygget opp slik at det er enkeltindividet som trenes opp, men ikke nødvendigvis i en gruppe eller et team. Man kan spørre seg i hvilken grad vestlig skolesystem legger opp til individuell konkurranse eller samarbeid gjennom gruppe– og teamarbeid? Det blir en annen diskusjon, men er samtidig verdt å reflektere litt over. Arbeidslivet ønsker gruppe- og samarbeid, men er det noe vi virkelig opplæres til?
Innledningsvis nevnte jeg at det er flere faktorer som avgjør graden en gruppe lykkes. Goffee og Jones trekker særlig frem to typer atferd som dominerer i både grupper og team. Begge disse har som formål å skape suksess både for gruppa og dets medlemmer. Den første atferdstypen er oppgaveorientert og har kun fokus på å løse oppgaven stilt overfor. Aktiviteter knyttet til denne atferd er målsetting, underveisvurdering og organisere hvem som gjør hva. Det er særlig under tidspress, begrensninger og kortsiktige prosesser at denne tilnærmingen kan være et godt virkemiddel. I slike situasjoner trenger man ikke nødvendigvis å ha et sterkt fokus på relasjoner. Et eksempel er situasjoner hvorav det er mye usikkerhet blant medlemmene og målene er uklare. Her trenger ikke medlemmene å bygge relasjoner, men heller å lytte til en kompetent og motivert leder. Gruppelederen har i slike situasjoner et viktig ansvar i å lede gjennom en oppgaveorientert stil.
Grupper som arbeider mot langsiktige prosesser derimot, bør suppleres med en mer relasjonsorientert atferdstype. Grupper og team holdes sammen ved hjelp av en vedlikeholdsrolle. Denne rollen handler om å finne en felles grunn, håndtere konflikter og skape en relasjon til hverandre. Man bør derimot være oppmerksom på at vedlikeholdsrollen ikke får dominere for mye, da dette kan resultere i at arbeidsgruppa omgjøres til en vennegruppe. Gruppas mål må alltid være klare, definerte og kommunisert, så får man selv heller vurdere hvordan disse skal nås. Et av de viktigste målene kan være å sikre at gruppa skal møtes igjen. Gruppelederen og dets medlemmer har ansvar, gjennom sin situasjonssansing, å vurdere balansen mellom oppgave- og relasjonsorientert atferdstype. I tillegg erkjenner og respekterer de at grupper og team går gjennom en rekke utviklingsfaser.
På lik linje som kunnskap, er grupper og team alltid i utvikling. Det finnes ulike modeller på dette, men Goffee og Jones trekker frem en bestemt form. Modellen går ut på at grupper og team går igjennom fire faser. Den første er forming, hvorav man setter sammen. Neste er stormfasen, hvor konflikter om mål og metode dominerer. Tredje fase er normering, her oppnår man enighet om hvordan dette skal fungere. Siste er prestering, hvorav gruppa eller teamet nå kan fokusere på oppgavene. Oppskriften på utvikling er også situasjonell. Det vil si at ulike grupper og team utvikles i forskjellig tempo. Et problem kan derimot være når ledere og medlemmer har urealistiske forventninger om hvor raskt resultatene skal oppnås. Det innebærer å hoppe fra forming til prestasjon, og innholdet i de to andre fasene overses.
Avslutningsvis; i tillegg er det sentralt å forstå at hver gang man møtes, så er man tilbake til første fase. Lederen og medlemmene må først innsette seg i gruppas dynamikk før arbeidet kan begynne. Det kan være problematisk i en hektisk arbeidshverdag med stramt tidsskjema. Her kan det være fristende å hoppe rett til siste fase fordi man kjenner hverandre og har arbeidet sammen før. Det er dessverre ikke alltids så lønnsomt som man skulle håpet på.
Hvor ofte er grillkullet varmest og på sitt beste først etter at kjøttet eller grønnsakene er grillet? Hvor ofte kommer forslag til løsninger eller idéer i etterkant av møtet eller sammentreffet? Noe av poenget med gruppeledelse er å anvende den relasjonsorienterte atferden først, så deretter den oppgaveorienterte. Hvis man betrakter ledelse som et situasjonelt, ikke-hierarkisk og relasjonelt samspill mellom begge parter, vil det være av betydning å forstå at de man leder faktisk er mennesker. Du kan lese mer om gruppepsykologi og gode eksempler i Goffee og Jones Why Should Anyone Be Led by You?