En leder kan være ens verste fiende og beste venn, eller noe midt imellom. Det gjelder ikke bare for andre mennesker, men også lederen selv. Eksempelvis er organisasjoner ofte opptatt av å ha et lavt sykefravær og raskt identifisere årsaker til det motsatte. Selvom enkelte av sosiale grunner foretrekker å være taus om lokal elendig ledelse, er det derimot ingen hemmelighet at dårlig ledelsesatferd kan medresultere i utslitte og lite motiverte medmennesker. Hva som utgjør elendig ledelse er derimot situasjonelt. Dette medvirker til at en generell oppskrift på ønsked atferd for god ledelse kan være vanskelig å gi. Samtidig vet man at effektiv ledelse blant annet handler om å forstå det relasjonelle samspillet. Da vil lederens sosiale distanse i virksomheten kunne ha betydning for en rekke utfall, både gode og onde.
Utfordringen ved organisasjonshierarki
Det er ikke så altfor lenge siden at normen i arbeidslivet var at medarbeidere kom på jobb og hang igjen hjernen sin i garderoben. Noen vil antageligvis argumentere for at den normen i noen grad fortsatt eksisterer i enkelte miljøer. Taylorismen er et eksempel hvorav sosial nærhet var nærmest fraværende. Industriarbeidere kom på jobb, gjorde en rekke monotone bevegelser og vandret hjem igjen. Slik fortsatte arbeidshjulet å gå og den sosiale distansen mellom bunn og topp ble stor. Dette ble man bevisst på gjennom Hawthornestudiene. Det ble nå i større grad vesentlig å forstå virkningen av den sosiale distansen mellom ledelsen og arbeiderne.
Rob Goffee og Gareth Jones betrakter konseptet om sosial distanse som et mål på fortrolighet mellom grupper og individer. Ulik grad av fortrolighet kan gi ulik innflytelsesgrad. Med et stadig økende behov for flatere organisasjonshierarki og økt autonomi, kan ledelsens forståelse av sosiale distanse til resten av organisasjonen få stor betydning. Til tider har man betraktet det å bevege seg oppover i hierarkiet som et signal på godt lederskap. Dårligere ledere har vært avhengige av hierarkier for å utvikle sosial distanse og beskytte egen status og privilegier.
Dyktige ledere i moderne organisasjoner behøver derimot ikke hierarkier for å beskytte seg. De forstår at menneskene rundt seg kan sitte på mye god kunnskap. Denne kunnskapen kan føre til positive og ønskede resultater på flere nivåer. Ledelsen utvikler distanse for å se flere perspektiver, og nærhet for å vite hva som foregår innad i virksomheten. Hierarkier gir ikke nødvendigvis samme informasjon som sosiale relasjoner.
Dans og boks
Litteratur på konflikthåndtering peker ofte på at ledere må danse og bokse. Å danse innebærer en naturlig og god flyt, hvorav konflikter ikke resulterer i negative utfall. Å bokse betyr at konflikten ikke løser seg naturlig, og ledelsen må ta en kamp for å få løst den.
Noe av det samme prinsippet gjelder for sosial distanse. Balansen mellom nærhet og distanse er stadig i endring. Dette medvirker blant annet til at teorier om ledelsesstiler har utfordringer med å komme med et godt svar på god ledelse.
Sosialpsykologisk perspektiv
Sosialpsykologien hevder at mennesker generelt opplever det enklere å utvikle nærhet med de man deler likhetstrekk med. Å overføre samme prinsipp til ledelse er derimot ikke like enkelt. Ledelsen samhandler ikke alltids med personer de foretrekker, og slik er det ikke en vennskaps- eller populæritetskonkurranse. Ledelsen kan forme et forretningsforhold om til å ligne et vennskapsforhold for å skjule ulikheter som hindrer framgang og utvikle grunnlag for samarbeid.
I tillegg kan man ha ulike oppfatninger av hva som utgjør distanse og nærhet. En gruppe med utdannede mennesker innenfor samme fag, kan dele såpass mange likhetstrekk at utviklingen av nærhet ikke er noen utfordring. Utfordringen kan heller bli å bygge distanse. Virksomheter må produsere resultater for å overleve, noe som kan medvirke til at sosial nærhet ikke alltids er riktig tilnærming.
På motsatt side kan man ha en gruppe som har store ulikheter. Den sosiale distansen er vel etablert, men det er derimot ikke den sosiale nærheten. En tilnærming til utvikling av nærhet i dette tilfellet, kan være å finne og tydeliggjøre felles mål og interesser. Sosial nærhet trenger ikke nødvendigvis å innebære at man må bli bestevenner, men heller å bygge på de felles enhetene som finnes.
Fordelen med sosial nærhet og distanse
Goffee og Jones hevder at sosial nærhet har to viktige fordeler i organisasjoner. Den første går på at sosial nærhet medvirker til at ledelsen blir i stand til å vite og forstå andre mennesker, som er nødvendig for å yte effektiv ledelse. Den andre handler om at andre mennesker får muligheten til å kjenne med til ledelsen. Nærhet skal fremme åpenhet og vice versa. Sosial nærhet gir mulighet til å vise hvem man egentlig er, en potensiell sårbarhet som omgjøres til styrke.
Distanse har også fordeler. Den viktigste er å skape forståelse for ledelsens oppgaver. Å etablere distanse skaper rom for å bygge på solidaritet, hvorav man arbeider mot samme mål ut ifra felles interesser. Formålet er da å få med seg alle menneskene i organisasjonen til å arbeide mot det samme. Det kan være å bygge en bygning, utvikle medisiner, behandle mennesker eller lære.
Distanse i praksis
Et av de tydeligste signalene på både distanse og nærhet ligger i det verbale og ikke-verbale språket. Et formelt språk kan indikere ledelsens autoritet, noe som kan resultere i distanse. Meldinger er korte, direkte og bestemte. Ledere med lukkede dører, private møter og egne parkeringsplasser foran inngangspartiet søker distanse.
Det trenger ikke automatisk å være negativt. Om ledelsen ønsker et objektivt helhetsbilde på en situasjon, kan distanse være et virkemiddel. Dersom man skal håndtere konflikter, kan noe distanse være nødvendig for å fremme et solid budskap. Om et barn slår et annet, bør det møtes med en klar og tydelig beskjed om at slik oppførsel ikke er greit. Nærhet i en slik situasjon kan i verste fall resultere i uønsked kontinuerlig atferd.
For mye nærhet til feil tid kan ha motsatt effekt. Selgere er flinke til å gå i en slik felle ved å bruke fornavn og fremstå som overtakknemmelige. «Hvis du vinner i lotteriet vårt, spanderer du vel en øl? Hehe».
Når ledelsen må sette en standard, mål og spilleregler vil distanse være nødvendig. Nærhet og diskusjonen med andre bør heller orienteres mot hvordan man skal nå dette. Slik bør kjernegrunnlaget i organisasjoner være bygget på. Dette skal vi ha gjort, hvordan gjør vi det?
Nærhet i praksis
Avslutningsvis vil jeg skrive litt om nærhet i praksis. Goffee og Jones trekker fram at nærhet egner seg best når man skal bygge opp arbeidsgrupper eller team. Teamoppbygging handler om å kjenne hverandres styrker, svakheter, evner og personligheter. For å få kunnskap om dette, må man komme nærme hverandre. I tillegg trenger ikke alle menneskene i teamet å bli motivert av det samme. Da må lederen forsøke å finne en gyllen middelvei.
Nærhet kan også være vesentlig i coaching og rådgivning. Det handler om å forstå verdier, mål, ambisjoner og følelser involvert. Disse skal så anvendes for å gjøre vedkommende i bedre stand til å gjøre det han eller henne selv intenderer. Slik tilnærming innebærer både tillit og åpenhet, noe som gjør nærhet nødvendig.
God ledelse innebærer altså å finne balansen mellom sosial distanse og nærhet. Det vil ikke være mulig å praktisere kun en av disse til enhver tid. Den sosiale konteksten kan kreve mye av ledelsen og resten av organisasjonen. Å forstå og praktisere etter dette, kan være en god vei til effektiv ledelse. Dette finner du mer om i Why Should Anyone Be Led By You? av Goffee og Jones.