Mange vil forhåpentligvis være enig i at kommunikasjon er viktig. Det er ikke bare begrenset til ledelses- og organisasjonssammenhenger, men også andre arenaer i livet. Hvor ofte går eksempelvis parforhold i stykker delvis grunnet store kommunikasjonsproblemer? Diskusjonen går derimot på hva som utgjør god kommunikasjon, her i ledelse og organisasjon. God ledelse handler om å velge og anvende riktige kommunikasjonstilnærminger.
Det finnes mange tilnærminger til kommunikasjon, noen bedre enn andre. Eksempler på hvor forskjellig det kan være, er ledere som skjeller ut sine medarbeidere i håp om at det skal resultere i noe positivt, Trumps «locker-room talk» om kvinner og Geir Lippestads verdikommunikasjon. Alle tre omhandler kommunikasjon, men er svært ulike tilnærminger i hver sine situasjoner. Noen fungerer bedre enn andre, og får mer eller mindre positiv omtale enn andre.
Ekstern og intern kommunikasjon
Et klassisk skille i kommunikasjonsteorien, går mellom ekstern og intern kommunikasjon. Et eksempel på dette er kommunikasjon som foregår innad i organisasjonen mellom menneskene involvert, og kommunikasjon utover til eksterne interessenter. Kommunikasjon kan gjerne være en del av organisasjonskulturen, noe som gjør at man kan kommunisere svært forskjellig på tvers av hverandre. Det er heller ikke gitt at man kan bruke samme kommunikasjonskanal innad som uttad i virksomheten, eller på tvers av avdelinger i samme organisasjon.
God ledelse innebærer å forstå forskjellen mellom disse to. Man kan gjerne leie profesjonelle mennesker innenfor kommunikasjonsfeltet, men man kommer ikke utenom ledelsens funksjon i organisasjonen. Fra tid til annen må ledelsen også kommunisere, og da kan det ha stor betydning hvordan budskapet sendes ut. Hvordan ledelsen kommuniserer nedover i organisasjonen kan også ha stor betydning. Kommuniserer ledelsen kun på arbeidsplassen eller også utenfor? Noen ganger kan uformell kommunikasjon utenfor arbeidet ha større subjektiv og objektiv verdi enn det motsatte. Hvorvidt det kommuniseres det med dominans eller anseelse, kan også gi ulikt utfall.
Oppmerksomhet gjennom fortellerperspektivet
Gjennom utdanningsløpet oppfordres man til å gripe tak i fakta. Fakta og lite annet er hva som skal dominere i kommunikasjonen. Man skal frembringe rasjonelle analyser, statistikk og kritiske vurderinger av fakta. Gjennom en slik argumentativ kommunikasjonstilnærming skal vi overtale andre.
Problemet derimot er at dette ikke nødvendigvis gir motivasjon hos andre til å lytte eller handle. Et eksempel på forskjellen mellom faktabasert og fortellerbasert kommunikasjon, er hva man føler at man sitter igjen med etter en presentasjon eller foredrag. Husker man best alle faktaopplysningene eller den morsomme historien med et godt poeng eller to? Jeg tror mest på den sistnevnte.
Det hjelper lite å ha en stilig tittel eller være høyt oppi hierarkiet om få hører på deg eller husker det som presenteres. Kommunikasjon må derfor formes etter lytterne. Å kommunisere innad i ledergruppen trenger ikke å være det samme som å kommunisere til resten av organisasjonen. Faktabasert informasjon kan presenteres gjennom spennende eksempler, egne erfaringer og morsomme fortellinger. Publikum vil i større grad huske det de synes er artig og interessant. Gjennom personlig kommunikasjon, kan ledere vise fram mer av seg selv, og kanskje vekke emosjonelle reaksjoner hos sine lyttere. Det er da man får publikums oppmerksomhet.
Utfordringen med å vite alt
Enkelte håndtverkere skulle nok ønske at de hadde flere armer og hender. På lik linje vil nok enkelte ledere ønske at døgnet bestod av flere timer. Når arbeidspresset stiger, tidsrammene innstrammes og forventningene stadig øker, kan man oppleve at ting må gjøres fortere. Behovet for kommunikasjon blir heller ikke mindre, selvom man kan mene å fremdeles sitte på alle svarene. Akkurat denne type «jeg vet alt» holdning har vist seg å være et kjennetegn på høyprofilert mislykkelse.
Sydney Finkelstein er professor på Tuck Business School i Hanover, New Hampshire, og har studert slik ledelse. Hans liste over vaner som medvirker til fiasko, inkluderer ledere som er overbevist om at de besitter alle svar. Problemstillinger andre har brukt dager på å gjennomgå og diskutere med hverandre, bruker slike ledere sekunder på. Denne type atferd tenderer å være feil, men det verste er at slike ledere låser seg og nekter å lytte til andre for å hente lærdom. Når man vet at man har alle svarene, hvorfor være åpen for innspill fra andre?
Hvordan får så slike ledere innflytelse i organisasjonen? Det er enkelt å bli inspirert av mennesker som sier det som virker riktig, fremstår slik vi forventer og klarer å finne mening i kaoset. Sånn type atferd forgrenger seg i organisasjonen, både ubevisst og bevisst. Finkelstein hevder samtidig at slik atferd tenderer å være svindelaktig, fordi det er ikke mulig å vite alt når betingelsene alltid er i endring. Slike ledere tenderer å beslutte så raskt at de ikke tar hensyn til alle aspektene. I tillegg risikerer de å miste verdifull tilbakemelding fra andre mennesker i organisasjonen. Og ikke minst; når tempoet stadig øker, kan det være fristende å bare kjøre på, og ta problemene senere.
Å utsette problemene og de viktige diskusjonene, kan være en del av et ondt kjedemønster. Samtidig kan det også være en midlertidig propp i det samme mønsteret. Når man utsetter stadig flere problemer, blir det som regel bare flere av dem. Hva skjer når man putter regningene i skuffen og lar dem ligge der? Utsetting kan skape frustrasjon, usikkerhet, frykt og lite motiverte og produktive mennesker. Man kan risikere å bli sittende på en tikkende bombe av problemer, som kan eksplodere når som helst.
Kommunikasjon trenger ikke nødvendigvis å være et problem, men det kan være enkelt å gjøre det til et. God ledelse handler om å erkjenne at konteksten kan kreve ulike kommunikasjonskanaler. Ledelse er situasjonelt, og det må man alltid ta hensyn til når man forsøker å praktisere god og effektiv ledelse. Kommunikasjon og ledelse finner du mer om i Rob Goffee og Gareth Jones’ Why Should Anyone Be Led By You?