Menneskelig kapital er et betydningsfullt og omdiskutert tema. Om man leser noen artikler om dette, kan man bli sittende med en oppfatning om at dette begrepet er viktig, men det er noe uklart hva det faktisk innebærer. Skal man endre organisasjonen etter hver enkelt ansatt i et forsøk på å øke deres velvære på arbeidsplassen? Skal vi forsøke å trekke ut så mye verdi som mulig av mennskene rundt oss? Ikke nødvendigvis. Når arbeidsmarkedet er på sitt tøffeste og det er stor risiko for å havne utenfor, blir det desto mer viktig å ta vare og satse på hverandre. Det gjelder både de innenfor og utenfor. Det sentrale for organisasjoner blir å tillegge mennesker verdi, samtidig som organisasjonen selv genererer verdi. Den gode organisasjonen gjør sine mennesker bedre enn de ellers ville ha vært.
Hvis man tar et retroperspektiv på arbeidslivet, gjerne fra 1800-tallet og utover, kan man raskt se at noen ting har forandret seg. Et sentralt aspekt ved Taylorismen var at man gikk vitenskapelig fram for å undersøke hvordan skape størst produktivitet. Hvis arbeideren gjorde sånn og sånn, resulterte det i ønskede utfall. Hvor monotont eller kjedelig arbeidet var, betydde ikke nødvendigvis så mye. Arbeiderne fikk tross alt penger i lønn for strevet, det holdt, mente arbeidsgiver.
Fra dette perspektivet kan Taylorismen betraktes som en periode hvor arbeidsgiver trakk ut så mye som mulig av arbeidstageren. Det gjaldt ikke bare arbeidskraft, men også tid, energinivå og verdier. Virksomheters menneskelig kapital var noe man brukte og ekstraherte så mye man kunne. Når det ble tomt, byttet man det ut. Produktivitet var et utfall av beinhardt arbeid, gjerne under diskutable omstendigheter, sjefer og styringsmekanismer.
Med et hopp til dagens post-moderne arbeidsliv kan man se en annen tilnærming til produktivitet. Den menneskelige kapital kan her betraktes som noe gode virksomheter investerer i og utvikler. Med det glade budskap om at vi lever lenger enn på 1800-tallet, blir investeringen ytterligere viktige. Organisasjoner ønsker seg gjerne lav turnover rate og beholde sine kjernearbeidere. Kontinuerlig investering i mennskelig kapital kan anses som et sentralt mål for økt produktivitet.
Investering i menneskelig kapital kan resultere i en rekke ønskede utfall. John Purcell (2003) gir noen eksempler i sin bok Understanding the People and the Performance Link. Han hevder at slik investering er tilknyttet økt jobbtilfredshet, produktivitet, økt intensjon å bli værende i virksomheten og redusert turnover rate. Dette er igjen lenket til at kunder forblir tilknyttet virksomheten og opplever økt tilfredshet med tjenestene de investerer i. En presis lenke mellom økt investering i menneskelig kapital og aksjeverdi er vanskeligere å konstatere. Dette henger særlig sammen med andre variabler som gjør forholdet noe uklart. Da blir spørsmålet hvilke verdier skal man satse på?
Tre kjennetegn på verdier
Når man diskuterer verdier, er det viktig å være åpen på at dette kan være subjektivt. Enkeltmennesket kan ha personlige verdier som ikke nødvendigvis andre deler. Organisasjoner kan utvikle egne verdier som andre organisasjoner ikke er enige i. Samfunn kan også leve etter egne samfunnsverdier, noe eksempelvis politikere kan appellere til ved valg. Poenget er at verdier kan variere med omgivelsene. Man kan ikke dermed bare si at verdier er viktig, man må utforske hvilke verdier som er de betydningsfulle.
Rob Goffee og Gareth Jones (2015) har tre betraktninger rundt verdier. De mener at verdier kan representere menneskelige ferdigheter gjennom tre kategorier. Disse er tekniske, begrepsmessige og menneskelige.
Tekniske ferdigheter: Dette er ferdigheter som er jobbspesifikke og som mennesker trenger for å kunne utføre sitt spesifikke arbeid. Eksempelvis trenger IT personell tekniske ferdigheter innenfor data og informatikk, psykiatere må ha de nødvendige tekniske ferdighetene for å kunne medisinere eller behandle pasienter og arbeidere i rasktmatkjeder må forstå hvordan diverse maskineri fungerer. Slike tekniske ferdigheter får man blant annet gjennom utdanningsløp og praktisk erfaring. Å utvikle medarbeideres tekniske ferdigheter kan gjerne være en prioritert for arbeidsgivere. Utvikler man disse ferdighetene, kan arbeidstagerne prestere på vegne av virksomheten.
Begrepsmessige ferdigheter: Disse kalles også for konseptuelle ferdigheter. Kan være spesielt viktig for stillinger høyere oppe i hierarkiet. Ferdigheten går ut på å forstå og se organisasjonen som en helhet og hvordan samspillet fungerer eller ikke fungerer med interne og eksterne aktører. Utvikling av denne ferdigheten skjer gjennom langvarig erfaring og ulike kurs. Utfordringen med å sende personell med kurs, er å sørge for at kunnskapen de tilegner seg blir anvendt når de kommer tilbake. «Nå har jeg hørt mye nyttig altså». En annen fordel kan derimot være at det sosiale nettverket utvikles eller at slike medarbeidere sprer god reklame om egen virksomhet.
Menneskelige ferdigether: Dette kan være et noe vagt begrep. Det deler likhetstrekk med begrepsmessige ferdigheter i at det er viktigst for mennesker høyere oppe i hierarkiet. Det er jeg derimot uenig i. Jeg mener at det å forstå menneskelige relasjoner og samspill er noe alle mennesker i organisasjoner bør ha noe peiling på. For juniorer handler dette om å skape et godt sosialt arbeidsmiljø, gjøre hverandre gode og se kunden. Det kan eksempelvis være ekspeditøren som gir det lille smilet, som resulterer i at kunden kommer tilbake for å handle mer. For ledelsen vil det dreie seg om å få mennesker til å samarbeide og gjennom disse skape resultater. Ledelse blir her et virkemiddel for å oppnå de ønskede resultatene. Verdiene bygger man her gjennom egne sosiale nettverk, både uttad og innad.
De to første ferdighetene kan man muligens enklere tilegne seg gjennom utdanning eller praktisk erfaring. Utviklingen av den menneskelige ferdigheten kan være noe mer vanskelig. Hvordan underviser man eksempelvis i noe slik? «Når noen hjelper deg, er det høflig å si takk tilbake». Det kan oppleves noe rart med en slik tilnærming. Samtidig kan denne ferdigheten være avgjørende for en rekke utfall. Høyprestasjon og levering av ønskede resultater kan gjerne være et utfall av klingende samarbeid. Jeg tror virksomheters investering i menneskelige ferdigheter kommer til å øke ettersom stadig flere blir bevisste på dets betydning.
Tre tilnærminger for å skape verdier
Når man vet noe om hva som utgjør verdier, blir det interessante å gå nærmere inn på hvordan implementere disse i virksomheten. Goffee og Jones trekker fram tre tilnærminger for å skape de nevnte verdiene. Det sentrale er å tillegge mennesker verdier, istedenfor å ta verdiene deres.
Et viktig poeng å huske på er at forskjellig organisasjoner kan arbeide annerledes for å skape verdier. Eksempelvis kan det ofte være medarbeidere selv som må aktivt arbeide for utviklingen av verdier. Det kan særlig gjelde for profejsonsbyråkratier eller kunnskapsbedrifter, hvorav høy grad av autonomi og proaktiv atferd er ønskelig. I andre sammenhenger kan utviklingen av verdier være et ansvarsområde i HR avdelinger.
Gi gode muligheter for utvikling: I flere arbeidsundersøkelser svarer respondenter at mulighet for utvikling er viktig for dem. Ikke alle organisasjoner tilbyr gode nok muligheter, selvom de vet at dette er ønskelig. Kunnskapsbedrifter kan være særlig flinke til dette. Her vet man at det å holde seg a jour er nødvendig for å kunne tilby tjenester. Enkelte organisasjoner løser dette ved å kun tilby sine mest lovende utviklingsmuligheter, mens andre forsøker å gjøre flertallet bedre. I Norge finner man eksempelvis sikring for utviklingmuligheter gjennom Arbeidsmiljøloven §12-11. «Arbeidstaker som har vært i arbeidslivet i minst tre år og som har vært ansatt hos arbeidsgiveren de siste to år, har rett til hel eller delvis permisjon i inntil tre år for å delta i organiserte utdanningstilbud».
Styrke de som har behov for det: En ting er å styrke de dyktigste slik at de kan bli enda flinkere. En annen ting er at de fleste organisasjoner består av flere mennesker enn kun de dyktigste. Dersom disse kun utgjør 10% av arbeidskraften i en organisasjon, betyr det at man velger å ikke satse på 90%. Det synes jeg er et høyt tall. En bedre tilnærming kan være å gjøre begge deler. I tillegg til de dyktigste, velger man å styrke de menneskene som har behov for det. Alle kan ikke være best, men kanskje det er mulighet for å bli bedre enn det man er idag. Verdien her ligger i å ivareta alle menneskene tilknyttet organisasjonen, ikke bare en utvalgt elite.
Samspille enkeltindividets og organisasjonens verdi: Å tillegge mennesker verdi samtidig som organisasjonen genererer verdi, trenger ikke å være motstridende krefter. Man kan tillegge verdi for å skape verdi. Her kan distributiv rettferdighet spille en nøkkelrolle, hvorav goder og belønninger oppfattes som rettferdig fordelt. Tenk for eksempel på en favorittrestaurant. Hva er det som gjør at denne restauranten er så bra? Det kan være maten, kvaliteten på service og samspillet mellom individ og organisasjon. Man merker at de ansatte trives, samtidig som at organisasjonen fungerer godt. Det er helheten og det gode samspillet som gjør at man ønsker å komme tilbake. Verdi på et område (ansatte trives) resulterer i økt verdi på et annet område (organisasjonen fungerer bedre).
Det finnes mange fordeler med å øke verdi hos enkeltindividet og i organisasjonen. Slikt kan kreve at man inntar et perspektiv om at investeringen i menneskelig kapital er et nødvendig mål. Et kjennetegn på den gode organisasjon kan være at den investerer i alle tilknyttede mennesker, framfor et bestemt utvalg. Slik erkjenner man at man både kan tillegge enkeltindividet verdi, samt generere verdi for organisasjonen. Dette finner du mer om i Why Should Anyone Work Here?