Team i arbeidslivet er et hyppig verktøy flere organisasjoner benytter seg av. Noen ganger oppnår team fantastiske resultater, mens andre ganger oppnår de noe helt annet. Det blir derfor interessant å spørre seg selv hva gjør at enkelte team lykkes og andre ikke? Et slikt spørsmål finnes det nok mange svar på, hvorav noen motsier hverandre. For enkelthetens skyld, vil jeg i dette innlegget trekke jeg frem 3 ulike team, hvor hver av dem har ett kjennetegn som i stor grad medvirker til deres suksess.
Før jeg går nærmere inn på disse kjennetegnene, vil jeg først belyse hva et team er. Et team består av en liten gruppe mennesker som har et felles mål, som de er gjensidig avhengig av andre for å nå, og de klarer ikke å oppnå dette målet uten hverandre (Bang, 2008). Det betyr at for å kalle seg et team kreves det ett eller flere felles mål, men som utgjør noe mer enn summen av enkeltindividenes egne mål. Det er altså ikke «jeg» som skaper resultater, men «vi».
Dette er derimot kun ett skritt i riktig retning for å oppnå resultater. I tillegg til felles mål, kreves det at medlemmene er gjensidig forpliktet på disse målene. Det innebærer at teamets medlemmer forstår målene og forplikter seg til å samarbeide for å oppnå disse. Dette fører så til en gjensidig avhengighet for å oppnå mål. Her blir selve teamet som resultatenhet vesentlig, ikke enkeltmennesket. Medlemmene må forstå at dersom vi ønsker å skape resultater, vil det være teamet som gjør dette, ikke enkeltpersonen. Det betyr at man kan både hjelpe hverandre, men også ødelegge for hverandre. Koordinering innad i teamet, samt kommunikasjon kan fort bli avgjørende for hvilken retning det interne samarbeidet utvikler seg i, både på godt og vondt.
Nå da noe av det helt grunnleggende ved team er på plass, kan det være interessant å se på ulike karateristika ved forskjellige typer team. Her vil jeg trekke frem problemløsningsteam, kreative team og taktiske team.
I følge Larson og LaFasto (1989) vil disse ha ulike behov for kunne nå sine mål. Vinklingen i dette innlegget betrakter team fra en resultat-drevet struktur. Det vil si at viktigheten bak struktur ikke nødvendigvis ligger i strukturens tilstedeværelse eller fraværelse, men heller å utforske og finne en passende struktur, basert på teamets mål. Her må man være forsiktig å ikke blande sammen innsats og resultat. Det vil si at man kan gjerne bli enige om mål, men innsatsen som behøves for å oppnå målet, kan i stor grad variere.
For ledere kan en slik struktur være uhyggelig da man risikerer å gi team og dets medlemmer stor grad av frihet. Det betyr at lederen som har igangsatt teamet, kan stå igjen med mindre kontroll, styring og oversikt over teamet. Dette kan oppleves ubehagelig for lederen, men samtidig være det som behøves for å skape resultater. Et viktig moment i denne forbindelsen er høy grad av tillit.
Problemløsningsteam er team opprettet for å løse et eller flere spesifikke problem i virksomheten. For å i det hele tatt kunne gjøre et forsøk på dette, er teamet avhengig av tillit fra virksomheten og ikke minst fra hverandre. Hvert medlem må ha en forventning og tro på at medlemmer i teamet vil være ærlige med hverandere. I tillegg må medlemmene forvente at de behandler hverandre med respekt og verdighet.
Kreative team er team opprettet for å skape noe. Autonomi, altså frihet til å ta egne valg, kan ha stor betydning i slike team. Fokuset her ligger i å utforske forskjellige muligheter og alternativer. Om man skal tenke nytt eller annerledes, trenger man frihet fra eksisterende prosedyrer, systemer og tradisjoner. I tillegg trenger man en teamatmosfære som preges av interesse i å utforske hverandres synspunkter, ikke kvitte seg med dem.
Taktiske team er team opprettet for å utføre en utarbeidet plan. I slike team vil klarhet medvirke til dets suksess. Medlemmene behøver klar og tydelig rolleforståelse, altså forståelse av egen og andres funksjon i teamet. Et godt eksempel på taktiske team er et kirurgiske team som opererer. For å lykkes med teamarbeidet i slike situasjoner, krever man god kommunikasjon med andre medlemmer, utmerket forståelse av hverandres roller og funksjoner under operasjonen og klarhet om grad av innsats. Et annet eksempel er spesialstyrker i krig som får oppdrag. Soldatene må kunne kommunisere godt med hverandre, forstå sin egen og sine medsoldaters rolle og hva slags innsats som er nødvendig for å lykkes.
Dette er de tre kjennetegnene Larson og LaFasto (1989) trekker frem når det gjeder de ulike teamene. Det vil selvfølgelig være flere faktorer som medvirker til et teams suksess eller mislykkelse. Poenget er derimot at disse tre faktorene ser ut til å ha en betydningsfull rolle i de forskjellige teamene. Det gjør at vi ikke kan behandle alle team likt, men at vi heller først bør forstå hva slags team vi har med å gjøre. Deretter kan man undersøke hvilke faktorer som oftest går igjen i spesifikke team og som medvirker til at mål oppnås og resultater skapes.
Referanser
Bang, H. (2008). Effektivitet i lederteam – hva er det, og hvilke faktorer påvirker det? Tidsskrift for Norsk psykologforening, 45(3), 272-286.
Larson, E. C. & LaFasto, M. F. (1989). Teamwork: What Must Go Right/What Can Go Wrong. Newbury Park: Sage
Espen
Utdannet master i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitetet i Oslo. Over gjennomsnittlig opptatt av psykologiske sider knyttet til arbeidsliv, organisasjoner, lederskap og atferd. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av konsulentselskapet og nettsiden Houge Organisasjonspsykologi.