Vil man lykkes med bruken av team, kan felles og delt forpliktelse innad i teamet være avgjørende. Det handler ikke kun om forpliktelse på teamets mål, men også et ønske om at medlemmene i teamet skal utvikle seg underveis. Med forpliktelse ønsker man både at teamet skal skape resultater, men også at dets medlemmer skal få noe positivt ut av å bidra i teamet. Følelsen av felles forpliktelse være vanskelig å beskrive med ord, men kanskje heller noe man kjenner på når man erfarerer det. Felles forpliktelse kan samtidig både være et utmerket virkemiddel når man beveger seg i riktig retning, men også en forbannelse dersom man går i gal retning og ikke innser dette. I dette innlegget vil jeg belyse noen sentrale aspekter ved denne felles forpliktelsen, samt hvordan vi kan forsøke å skape den på tvers av ulike team.
Larson og LaFasto (1989) har undersøkt effekten av felles forpliktelse i team. Deres funn indikerer at medlemmenes opplevelse av felles forpliktelse innad i teamet i stor grad kan medvirke til teamets suksess. De karakteriserer forpliktelse som en mental og fysisk energi. Forpliktelse handler i en omfattende grad om innsats fra medlemmene. Det hjelper lite å ha gode mål, struktur og kompetente medlemmer dersom ingen er motivert til å gjøre noe. Forpliktelse får her en viktig funksjon gjennom å få fart i teamets prosess.
En annen måte å vinkle forpliktelse på er såkalt «ekstrarolle atferd«. Det omhandler de menneskene som gjør mer enn det arbeidsbeskrivelsen tilsier. For de som har vært igjennom førstegangstjenesten og fått sin tjenesteuttalelse, kan punktet om forventninger til soldaten betratkes som ekstrarolle atferd. På dette punktet kan man skåre «Under forventet, forventet, over forventet og utmerket». Høy skåre de to siste alternativene kan være en indikator på soldater som har gjort mer enn hva som forventes av gjennomsnittssoldaten. Det kan også indikere de som har skjønt hva de skal si, hvem de skal si det til og når de skal si det, men det er en annen diskusjon.
Larson og LaFasto (1989) fant i sine undersøkelser at utmerkede team hadde høy grad av ekstrarolle atferd blant sine medlemmer. Disse ønsket å gjøre mer enn hva som var forventet. Samtidig legger de vekt på «felles» i felles forpliktelse. Det innebærer at flertallet av teammedlemmene bør forplikte seg, ikke kun ett enkeltmedlem.
Et eksempel på betydningen av felles forpliktelse, er en håndballkamp. Ute på banen er det syv spillere fra hvert lag som spiller mot hverandre. Det er vanskelig å se for seg hvordan et lag kan vinne dersom kun to eller tre av spillerne er forpliktet til å vinne kampen. En annen variant er at alle er forpliktet, men forpliktelsen er ikke felles. For eksempel at to spillere ønsker å vinne kampen, to andre spillere ønsker å vise seg frem foran publikum og de tre siste vil selv skåre så mange mål de kan. Alle er forpliktet, men ikke på felles mål.
Selvom man har felles forpliktelse på laget, betyr det ikke automatisk seier. Poenget er at felles forpliktelse kan i større grad medvirke til effektivitet og suksess, sammenlignet med team uten dette. Et lag med felles forpliktelse står man for noen betydningsfulle verdier og forståelse av hva slags lag man deltar i. På den måten vet spillerne, støtteapparatet og andre hvorfor de bruker store mengder tid på håndballspill. En slik delt forståelse kan ha mye bedre virkning på teamet enn en eller to enkeltseiere.
Én ting er å forstå betydningen av felles forpliktelse i team, en annen er kjennskap om hvordan bygge og utvikle dette. En universal oppskrift finnes neppe på dette. Om det hadde eksistert, hadde det ikke vært noe poeng i å skrive lenger i dette innlegget. Team er forskjellige og har ulike utgangspunkt og kontekst. Samtidig hevder Larson og LaFasto (1989) at enkelte kjennetegn går igjen i team de observerer suksess hos.
Forskerne vektlegger at et klart og tydelig mål er viktig å ha. En bør helst vite hva man skal forplikte seg på, samt vite hva er det egentlig man skal oppnå med teamet. De trekker frem to andre sentrale kjennetegn.
– Involvering styrker forpliktelse: Det er ingen overraskelse at medvirkning og involvering hos medarbeidere kan gjøre dem mer forpliktet til å arbeide. Det er en grunn til at arbeidsmiljøloven §4-2 (2) omhandler krav til tilrettelegging, medvirkning og utvikling. Det samme er gjeldende i team. Medlemmer som opplever at de får delta i og medvirke til beslutningsprosesser om eksempelvis mål og planlegging, kjenner i større grad på forpliktelse sammenlignet med de som ikke får delta.
Lederen i teamet får her en viktig rolle i å legge forholdene til rette for bred medvirkning og deltagelse. Han eller henne bør derfor kommunisere tydelig og forståelse hva formålet med teamet er og konsekvenser av å nå og ikke nå målet. Det handler i tillegg om en inspirerende motiverende rolle for de man skal lede. Lederen som rollemodell må selv vise engasjement og forpliktelse på teamets mål. Deretter bør lederen skape diskusjon omkring hvordan oppnå målet. Det er spesielt her medvirkning og deltagelse kan ha en betydningsfull rolle for hvordan prosessen videre utvikler seg.
– Balanse mellom ulikhet og likhet: Det eksisterer en balanse mellom å erkjenne individuelle forskjeller innad i teamet og behov for fellesskap. Hvis behovet for fellesskap blir for stort, kan gruppetenkning raskt oppstå fordi ingen av medlemmene utfordrer hverandre eller teamets argumentasjon. På motsatt side finner man team hvor uenighetene blir så store at de blir stående i veien for teamets progresjon. Her risikerer man at all den tid som går til diskusjoner, gjør veien til målet lengre enn langt. En bedre løsningen kan være å finne noe midt i mellom disse to.
Teamets mål kan her ha en avgjørende rolle. Man bør huske på at alle medlemmene i team har egne agendaer i livet. Man må derfor regne med at uenigheter innad i team vill oppstå, og må tolereres. Graden av uenighet behøver ikke nødvendigvis å ha stor betydning, så lenge teamet skaper ønskede resultater. Når innsatsen rettes til teamets mål, og ikke til personlige oppnåelser, kan man oppnå gode resultater. Dersom et medlem oppfattes å arbeide for egne mål framfor teamets, bør dette diskuteres med denne personen slik at han eller henne får en sjanse til å komme tilbake på rett spor. Om dette ikke hjelper, bør man vurdere å fjerne medlemmet fra teamet. Dette har lederen et ansvar for.
Oppsummert virker det at team som gjør det godt, ser ut til å skåre høyt på felles forpliktelse innad i teamet. De kjenner til hvorfor de er sammen, hvordan de skal samarbeide og hva de skal oppnå. Det er en felles forpliktelse for å skape resultater sammen, samt bidra til at enkeltmedlemmet utvikler seg igjennom teamarbeidet. Ønsker man å bygge felles forpliktelse, virker det som medvirkning i mål- og beslutningsprosesser og det å finne balanse mellom ulikhet og likhet, kan spille en vesentlig rolle.
Referanser
Larson, E. C. & LaFasto, M. F. (1989). Teamwork: What Must Go Right/What Can Go Wrong. Newbury Park: Sage
Espen
Utdannet master i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitetet i Oslo. Over gjennomsnittlig opptatt av psykologiske sider knyttet til arbeidsliv, organisasjoner, lederskap og atferd. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av konsulentselskapet og nettsiden Houge Organisasjonspsykologi.