Teamledere står overfor utfordrende og viktige oppgaver i sin rolle. Å sette klare mål og retningslinjer som fører til ønskede resultater er en av disse (DeRue, Morgeson & Karam, 2010). I tillegg vil teamlederens evne og mulighet til å veilede være nyttig. Innholdet i teamveiledning kan være mangt, og noe er mer hensiktsmessig og effektivt enn annet. Samtidig kan man trekke ut noen få bestemte kjennetegn på god veiledning. I dette innlegget vil jeg fokusere på tre egenskaper som øker sannsynligheten for at teamlederens veiledning blir aktuell, hørt og nyttig: (1) funksjon, (2) tidsrom og (3) forhold.
Undersøkelser har vist at for mange ledere nedprioriterer å veilede teamet sitt, ofte fordi de ikke ser verdien og betydningen av det eller er at de kjenner seg usikre på fremgangsmåten (Hackman, Wageman & Lehman, 2005). En tredje forklaring kan være at enkelte teamledere har uheldig erfaring fra å selv bli veiledet, noe som medvirker til at man mister tro på at veiledning har noen positiv virkning. Av slike grunner kan det derfor være klokt å ha kjennskap til hvordan man kan øke sjansene for å drive med vellykket teamveiledning.
I den forbindelse er det nødvendig å vite hva et team egentlig er. Et team består av en liten gruppe mennesker som har et felles mål, som de er gjensidig avhengig av hverandre for å nå – de klarer ikke å oppnå dette målet uten hverandre (Bang, 2008). Teamet må ha ett eller flere felles mål, noe som utgjør noe mer enn summen av enkeltmedlemmenes egne mål. Det er ikke «jeg» som primært skaper resultatene, men «vi». At medlemmene forstår og er enige om dette, er en grunnforutsetning for å kunne samarbeide som et team. Et effektivt team på sin side, skaper ønskede saksresultater, øker sin samarbeidsevne gjennom arbeidet og medlemmene opplever at de får noe positivt ut av å delta i teamet som de kan ta med seg videre (Hackman, 2002).
Richard Hackman og Ruth Wageman er kjent for å ha arbeidet og forsket vel over gjennomsnittet med team og hva som skaper effektive team og teamprosesser. I en artikkel om dette trekker de frem tre egenskaper som i stor grad medvirker til at veiledning i team oppfattes som relevant og nyttig (Hackman & Wageman, 2005). De har undersøkt hvilken (1) funksjon teamlederen bør veilede etter, istedenfor en bestemt ledertypeatferd eller lederstil. De har også sett på (2) tidsrom, det vil si når veiledning kan ha størst effekt. I tillegg hevder de at det er under bestemte (3) forhold at veiledning vil være mest hensiktsmessig med tanke på teamets prestasjon. Tilfredsstiller man disse tre egenskapene, kan man få til en verdifull veiledningsprosess og et utfall som bidrar til at teamet oppnår sine mål.
Når det gjelder veiledning, betyr det i denne sammenheng at man hjelper hverandre med å bidra til felles progresjon og samarbeider for å bruke de ressursene man har på en effektiv måte. Dette kan gjøres på forskjellige nivåer, for eksempel individuelt nivå (hvordan jeg kan hjelpe deg) eller teamnivå (hvordan vi kan hjelpe hverandre). Her er det vesentlig å ha det felles avtalte overordnede målet i tankene, altså det teamet ønsker å oppnå. Hvis ikke kan man fort avspore og drive med aktiviteter som kan være spennende for enkeltmedlemmet, men irrelevant for resten av teamet. Dersom eksempelvis teamet er satt til å komme opp med en handlingsplan for hvordan øke omsetning X med 15% innen 3 år, hjelper det ikke teamet om et medlem blir veiledet på hvordan gjennomføre medarbeidersamtaler. Det man driver med i et team, bør alltid vurderes som relevant med tanke på de resultatene teamet er satt for å produsere.
La oss, med teamets formål tatt i betraktning, se nærmere på de tre ovenfor nevnte egenskapene som har betydning for veiledning. Disse er funksjon, tidsrom og forhold.
(1) Funksjon: En fordel med å ta utgangspunkt i teamlederens funksjon, istedenfor en spesifikk ledertypestil, er at man gjør lederens handlingsrom mer fleksibelt. En leder som eksempelvis har bundet seg til en transformatorisk lederstil, vil i teorien kun ha tilgjengelig de verktøyene en slik stil tilbyr. Det interessante er derfor ikke hvilken lederstil lederen skal basere veiledningen sin ut ifra, men hvilke funksjoner veiledningen bør ha for å bidra til teamets prestasjon. Her hevder Hackman og Wageman (2005) at veiledning som tar utgangspunkt i teamets innsats, strategi, kunnskap og ferdigheter, er mer hensiktsmessig sammenlignet med veiledning omkring medlemmenes mellommenneskelige relasjoner eller ting som er utenfor teamets kontroll.
Dette skaper så tre viktige funksjoner i teamlederens veiledningssett. En er motiverende veiledning som fokuserer på innsats. Her skal man blant annet få til en felles forpliktelse innad i teamet, som medlemmene gir sin støtte til. Veiledning som orienterer seg mot strategi og prestasjon, innehar en konsulterende funksjon. Det kan eksempelvis være å hjelpe til med å utvikle gode arbeidsmetoder hos medlemmene. Den tredje form for veiledning omhandler kunnskap og ferdigheter, og har dermed en kontinuerlig læringsfunksjon. Formålet vil her være å øke medlemmenes forståelse av hverandres bidrag til det helhetlige bildet. Disse funksjonene blir særlig synlige når det gjelder det tidsrommet veiledningen gis i.
(2) Tidsrom: Å ha riktig fokus er én ting. Det er noe annet å implementere veiledningen til en passende tid, eksempelvis i teamets start- og midtfase og avrunding. Gersick (1988) fant i sin forskning at enkelte grupper holdt seg til én bestemt fremgangsmåte fra de begynte med arbeidsoppgavene til de var omtrent halvveis i tidsfristen for innlevering. Etter dette forandret de arbeidsmåten sin, med et større fokus på utførelsen av konkrete oppgaver. Slike endringer kan gjøre det vrient å vite når teamet er klar for veiledning. Å være klar vil si at veiledningen tar opp problemstillinger som medlemmene anser som nåværende aktuelle, i tillegg til at man ikke er opptatt med andre ting som stjeler oppmerksomheten.
- Startfase: En populær oppfatning er at man skal begynne enhver teamprosess med å diskutere arbeidsstrategi. Startfasen trenger ikke nødvendigvis å være et velegnet tidspunkt å ta opp strategi på (Hackman, Brousseau & Weiss, 1976). I startfasen har ikke teamet utviklet noe grunnlag å diskutere strategi ut ifra, noe som gjør at slike samtaler raskt avsporer eller ikke kommer i gang. En passende veiledning fra teamlederens side, er å legge forholdene til rette for at medlemmene kan bli kjent med hverandre, reflektere omkring mulige arbeidsoppgaver og prate om hvordan man ønsker at det skal være å samarbeide med hverandre. Her foregår veiledningen fra et motivasjonsperspektiv.
- Midtfase: Her kan det være gode muligheter for veiledning, spesielt da medlemmene har fått erfaring med arbeidsoppgavene og hvordan det er å arbeide sammen (Woolley, 1998). Dette gir et vurderingsgrunnlag å diskutere hva som fungerer og hva som eventuelt bør justeres. En mulighet for å ta opp strategi, er hvis medlemmene kjenner på arbeidsmengden som gjenstår, satt i perspektiv med tidsfristen. Tidspresset kan utløse en opplevelse av stress, samt tanker om ting kan gjøres på en bedre og raskere måte, som igjen åpner opp for temaet om effektiv arbeidsstrategi. Enkeltmedlemmet kan i tillegg være mer åpen for individuell veiledning fra teamlederen, eksempelvis tilbakemelding på egen arbeidsinnsats så langt. Her foregår veiledningen fra et konsulterende perspektiv.
- Avrunding: Veiledning kan være passende når diverse arbeidsoppgaver er utført. På dette tidspunktet har teamet som helhet så mye informasjon det kan få. Når arbeidsoppgavene er utført, kan stressnivået være lavt nok til at man opplever å ha tid til å reflektere omkring ens egen innsats og teamets progresjon. Teamlederen har en viktig oppgave i å sikre at disse refleksjonene faktisk utgjør en merverdi for enkeltmedlemmet og teamet, ikke bare noe man må igjennom. I den forbindelse kan det være mer hensiktsmessig å snakke om hvordan etablert struktur og kontekst kan ha påvirket teamets prestasjon, enn et søk etter syndebukker eller negative bemerkninger om andres atferd, personlighet og feil. Her foregår veiledningen fra et kontinuerlig læringsperspektiv.
(3) Forhold: Effekten av motiverende, konsulterende og lærende veiledning, avhenger i tillegg av to andre organisatoriske forhold. Disse er begrensninger fra utsiden og teamdesign. Team som opplever begrensninger fra utsiden, eksempelvis lav etterspørsel fra kunder eller at man følger en bestemt bruksanvisning, kan oppleve mulighetene for å forbedre noe som svært utfordrende, om ikke umulig. Det samme gjelder om arbeidsoppgavene er enkle og forutsigbare, og teamet ikke har behov for å innhente ekspertise eller spesifikk kompetanse fra utsiden. Grunnet slike eksterne forhold, kan veiledningen oppleves å ha liten nytteverdi for medlemmene.
I tillegg kan teamets design, altså struktur, oppbygging og relasjonelle forhold påvirke veiledningens anvendbarhet og effekt. Team med veletablert struktur, som vektlegger kollektiv innsats, bruker avtalte arbeidsstrategier og anvender hverandres ferdigheter og kompetanse, har et bedre utgangspunkt for å oppleve veiledning som nyttig. Wageman (2001) fant i sin undersøkelse at kompetent veiledning (eksempelvis å få medlemmene til å løse en aktuell case) var mer effektivt i team med godt design enn hos det motsatte. Dårlig veiledning (identifisere teamets problemer og fortelle dem hvordan de skal løse dem) slo ille ut hos både team med godt og dårlig design, men aller verst hos sistnevnte. Det kan indikere at hvordan teamet er bygget opp og fungerer, vil påvirke hvilken effekt veiledningen vil ha, både på godt og vondt.
Hensiktsmessig teamveiledning kan være vanskelig å få til, men ikke umulig. Veiledningens funksjon, tidsrom og organisatoriske forhold bør tas i betraktning når man skal drive med veiledning av team og dets medlemmer. Det er samtidig viktig å ikke betrakte team som statiske enheter, som eksempelvis alltid går igjennom en start- midt- og avslutningsfase. Dette kan variere fra en type team til et annet. Prinsipper for veiledning bør derfor sees i sammenheng med situasjonen, hvor teamet befinner seg i prosessen mot målet sitt og forhold som kan påvirke teamet. Og sist, men ikke minst: hva teamet ønsker å oppnå. Lykke til!
Referanser
Bang, H. (2008). Effektivitet i lederteam – hva er det, og hvilke faktorer påvirker det? Tidsskrift for Norsk psykologforening, 45, 272-286,
Brousseau, R, K., Hackman, J. R. & Weiss, A. J. (1976). The Interaction of Task Design and Group Performance Strategies in Determining Group Effectiveness. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 350-365. https://doi.org/10.1016/0030-5073(76)90021-0
DeRue, S., Karam, P. E. & Morgeson, P. F. (2010). Leadership in Teams: A Functional Approach to Understanding Leadership Structures and Processes. Journal of Management, 36, 5-39. https://doi.org/10.1177/0149206309347376
Gersick, C. J. G. (1988). Time and Transition in Work Teams: Toward a New Model of Group Development. Academy of Managment Journal, 31(1), 9-41. Doi: 10.2307/256496
Hackman, J. R. (2002). Leading Teams: Creating Conditions for Great Performances. Boston: Harvard Business School Press.
Hackman, J. R. & Wageman, R. (2005). A Theory of Team Coaching. The Academy of Management Review, 30, 269-287. Doi: 10.2307/20159119
Hackman, J. R., Lehman, E. V. & Wageman, R. (2005). Team Diagnostic Survey: Development of an Instrument. The Journal of Applied Behavioral Science, 41, 373-398. https://doi.org/10.1177/0021886305281984
Wageman, R. (2001). How Leaders Foster Self-Managing Team Effectiveness: Design Choices versus Hands-on Coaching. Organization Science, 12(5), 559-577. Hentet fra http://www.jstor.org/stable/3085999
Woolley, W. A. (1998). Effects of Interventions Content and Timing on Group Task Performance. The Journal of Applied Behavioral Science, 34(1), 30-46. https://doi.org/10.1177/0021886398341002
Espen
Utdannet master i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitetet i Oslo. Over gjennomsnittlig opptatt av psykologiske sider knyttet til arbeidsliv, organisasjoner, lederskap og atferd. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av konsulentselskapet og nettsiden Houge Organisasjonspsykologi.