Houge Organisasjonspsykologi

Demokratisk ledelse handler om å øke kvaliteten på beslutningene som tas, gjennom felles samarbeid og dialog mellom ledere og medarbeidere. Da må forholdene legges til rette slik at man kan praktisere dette. I dette innlegget presenterer jeg noen gode råd og tips for hvordan fremme hensiktsmessig medvirkning og involvering.

Øvelse gjør mester. Det gjelder for organisasjoner som driver med medvirkningsbasert virksomhetsstyring. Forskere på arbeids- og organisasjonsliv Morten Levin, Tore Nilssen, Johan Ravn og Lisbeth Øyum (2014, s. 105-122) hevder at utfordringen i dag er at ledere og medarbeidere øver på hver sin rolle, istedenfor et felles medvirkningsbasert samarbeid. Det resulterer i et snevert grunnlag å drive med aktiv medvirkning på.

Hva ledelse er, og hvordan det bør praktiseres, er omdiskutert. Forskeren Jay Forrester (1971) hevdet ut ifra sin forskning på feltet, at en årsak til dette er at ledelse foregår i komplekse og dynamiske sosiale systemer, som stort sett er i kontinuerlig endring. Ledelsesformen «one size fits all» eksisterer ikke, og det er tvilsomt at den kan opprettes. Praktiseringen av ledelse er kontekstavhengig, og bør derfor anses som noe dynamisk man tilpasser situasjonen man står overfor.

En delt oppfatning av ledelse er å sørge for at virksomheten skaper planlagte, meningsfulle og ønskelige resultater. Det er når man begynner å diskutere hvordan man skal gjøre dette, at uenighetene oppstår. I en amerikansk virksomhet med sterk hierarkisk struktur, er normen at ledelsen alene tar de viktige beslutningene. I en norsk virksomhet kan dette bli problematisk, da demokratiske verdier som medvirkning og medbestemmelse står sterkt både i samfunn, lovverk og organisasjon.

For å øke sannsynligheten for at ledelse skal virke, mener forfatter og organisasjonskonsulent John-Erik Stenberg (2014) at ledelsespraksis må baseres på virksomhetens strategi, mål og organisasjonsstruktur. Å drive en virksomhet krever derfor at strategi, mål og struktur er på plass før man reflekterer over hva slags ledelse man skal praktisere. Ledelse kan derfor anses som et virkemiddel virksomheter tar i bruk for å øke sannsynligheten for å nå sine mål.

I en norsk kontekst vil demokratiske verdier som likhet, rettferdighet og ivaretagelse av enkeltmennesket påvirke arbeids- og organisasjonslivet. Dette gir noen forutsetninger til ledelsespraksiser. Demokratisk ledelse assosieres med høykvalitetsbeslutninger, og rask og enkel implementering (Levin et al., 2014). Det innebærer en høy grad av medvirkning, involvering og medbestemmelse (Sørhaug, 1996). Selv om ulike sektorer har forskjellige kjøreregler, lovverk, omgivelser og økonomiske modeller, er grunntanken at medarbeidere har en viktig stemme i hvordan virksomheten opererer. Dette gjør at ledere på tvers av sektorer, må evne å tilpasse sin ledelse og drive med hensiktsmessig lederskap.

Lederskap er det som utøves i samarbeid mellom partene i enhver virksomhet (Levin et al., 2014). At medarbeidere besitter verdifull kompetanse og nyttige ferdigheter, er det liten tvil om. Effektivt lederskap evner gjennom et gjensidig samarbeid å anvende organisasjonens totale kompetanse og kunnskap, for så å skape gode resultater.

Dette forutsetter at medarbeidere, spesielt tillitsvalgte, klarer å samarbeide og har kjennskap til virksomhetens mål og strategi. Arbeidsmiljøloven legger opp til dette, eksempelvis kapittel 4 om krav til arbeidsmiljøet. Ledere må stole på at medarbeiderne arbeider for virksomhetens mål, og medarbeiderne må stole på at ledelsen vil ha medvirkning. Tillit mellom partene er nødvendig, det vil si en oppfatning om at det er trygt å ta mellommenneskelige sjanser, og at ingen ydmykes, avvises eller straffes som følge av å si det man mener (Edmondson, 1999). Dette bygger på gjensidig respekt mellom hverandres fagkompetanse, verdier, væremåte og tillit til at man vil behandle hverandre med respekt.

For å øve på samarbeid, investerer virksomheter i lederutvikling. Dette kan ha flere fordeler som økt konkurransedyktighet, ny og økt kunnskap om det ansvarsområdet lederen har, møte andre ledere man kan diskutere problemstillinger med og få innsikt i hvordan eget lederskap kan oppfattes av andre i virksomheten. Tillitsvalgte deltar på egne kurs tilpasset deres posisjon. Man kan skille mellom Solstrandprogrammet (lederutvikling) vs Sørmarka (opplæring av tillitsvalgte).

Dette skille representerer en utfordring i utviklingen av tillit og samarbeid. Det er for få utviklingsprogrammer og kurs hvor ledere og tillitsvalgte deltar sammen (Levin et al., 2014). Dette skaper dårlige forhold for virksomheter som ønsker å drive med effektivt lederskap. Medvirkningsbasert virksomhetsstyring har ut ifra dette et dårligere utgangspunkt for å kunne videreutvikles, sammenlignet med eksempelvis kontrollbasert virksomhetsstyring.

Hva kan man gjøre for å skape gode vilkår for medvirkningsbasert virksomhetsstyring? Ut ifra det Levin og kolleger (2014, 105 – 122) skriver, kan man hente ut 5 forslag.

1. Åpne for innsikt. Skal man få til et hensiktsmessig samarbeid, krever det at alle parter får innsikt i virksomheten. Det gjelder områder som strategi, økonomi og marked. Her vil igjen tillit ha innflytelse. Ledelsen må ha tillit til at medarbeidere ikke misbruker innsikten de får, og medarbeiderne må ha tillit til at ledelsen faktisk gir den innsikten som behøves for å kunne samarbeide på en hensiktsmessig måte.
2. Vite hva medvirkningsbasert virksomhetsstyring går ut på. Det kan være enklere å kjenne til prinsippene om medvirkning enn å praktisere det. Det innebærer en forståelse og aksept om at ledelse kan være et nødvendig virkemiddel og funksjon i virksomheten, men det behøver ikke å være begrenset til en person. Når effektivt lederskap handler om samarbeid for å skape resultater, gjør det at flere personer kan dele på lederfunksjonen gjennom å løse ulike lederoppgaver. I mange tilfeller er dette en avgjørende faktor for drift, da oppimot 80% av norske ledere hevder at medarbeidere besitter bedre faglig kompetanse enn dem selv (Strand, 2007).
3. Aktiv bruk av dialog. Bang og Midelfart (2012) hevder ut ifra sin forskning at dialog er et meget hensiktsmessig virkemiddel for å skape gode saksresultater og mellommenneskelige relasjoner. Det vil si at det er en sammenheng mellom dialog og kvaliteten på de beslutningene man tar og resultatene man oppnår, i tillegg til at partene utvikler en positiv relasjon til hverandre.
4. Samarbeidet må foregå i det daglige arbeidet. På lik linje som at teamforskerne Lacerenza, Marlow, Salas og Tannenbaum (2018) argumenterer for at team- og lederutvikling bør foregå i virksomhetens daglige drift, bør også utviklingen av samarbeid mellom ledere og medarbeidere gjøre det samme. Overføringsverdien fra utviklingsprogrammer og kurs er for ofte lav, og det er utfordrende for hele virksomheten å hente nytte av disse (Burke & Hutchins, 2007). Øving i den daglige driften har fordeler som at man er i kjente omgivelser og det man gjør har en direkte overføringsverdi til virksomheten. Velger man allikevel å satse på kurs og opplæring, bør forutsetningen være at både ledere og medarbeidere deltar, og det baseres på prinsipper for medvirkning. Hvis ikke risikerer man å fortsette med å opprette atskilte leder- og medarbeiderroller, istedenfor en tillitspreget samarbeidskultur.
5. Øk kjennskap til relevant lov- og avtaleverk. Arbeidsmiljøloven setter noen minimumskrav man kan bygge videre på i en virksomhet. Forskere på organisasjon og arbeidsmiljø Einarsen, Pedersen og Hoel (2016) hevder at for få ledere kjenner tilstrekkelig til det regelverket som regulerer lederstillingen. Manglende kunnskap skaper misforståelser og usikkerhet, som er en dårlig forutsetning for effektivt lederskap. For medarbeidere er det en rimelig antagelse at dersom flere får mer kunnskap om medvirkning, vil dette bli et mer aktuelt og dominerende tema i virksomheter.

Til slutt, effektivt lederskap utvikles over tid og i fellesskap. Man bygger ikke en medvirkningsbasert virksomhet på én dag. Dette krever innsats fra de involverte partene, og et felles delt oppfatning av dette er noe man vil. Gjør man dette til en generell praksis, øker man sannsynligheten for å ta beslutninger med høy kvalitet og som en enkle og raske å implementere. Lykke til!

Referanser

Burke, A. L. & Hutchins, M. H. (2007). Training Transfer: An Integrative Literature Review. Human Resource Development Review: HRD Review., 6(3), 263 – 296. Doi: 10.1177/1534484307303035

Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. Doi: 10.2307/2666999

Forrester, W. J. (1971). Counterintuitive Behavior of Social Systems. Theory and Decision, 2(2), 109-140. Doi 10.1007/BF00148991

Lacerenza, N. C., Marlow, L. S., Salas, E. & Tannenbaum, I. S. (2018). Team Development Interventions: Evidence-Based Approaches for Improving Teamwork. American Psychologist, 73(4), 517-531. Doi: 10.1037/amp0000295

Levin, M., Nilssen, T., Ravn, E. J. & Øyum, L. (2014). Demokrati i arbeidslivet: Den norske samarbeidsmodellen som konkurransefortrinn. (2. utg.). Bergen: Fagbokforlaget.

Strand, T. (2001). Ledelse, organisasjon og kultur. Bergen: Fagbokforlaget.

Strand, T. (2007). Ledelse, organisasjon og kultur. (2. utg.). Bergen: Fagbokforlaget.

Stenberg, E. J. & Considium Consulting Group. (2014). Resultatledelse i teori og prakis!: Utvikling av ledelsesprosesser, lederteam og lederroller. (2. utg.ed.). Asker: Considium Consulting Group.

Sørhaug, T. (1996). Om ledelse. Makt og tillit i moderne organisering. Oslo: Universitetsforlaget.

Espen

Utdannet master i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitetet i Oslo. Over gjennomsnittlig opptatt av psykologiske sider knyttet til arbeidsliv, organisasjoner, lederskap og atferd. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av konsulentselskapet og nettsiden Houge Organisasjonspsykologi.