Et godt og effektivt møte er både morsomt og ettertraktet, men krever planlegging. Setter man av litt tid til noen forberedende tiltak, kan man redusere sjansen betraktelig for at møtet oppfattes som bortkastet tid, energi og penger for alle involverte parter.
«På slutten av dagen var møtedeltagerne fornøyde, og alle var enige om at det hadde vært et fint møte». Dette er noe man fra tid til annen kan kjenne seg igjen i. Dagens femte møte er akkurat ferdig og alle fremstår som blide, men problemet er bare at man egentlig ikke har oppnådd noe som helst. For eksempel fant leder og forfatter Michael Mankins (2014) at organisasjonen de undersøkte brukte 300.000 timer i året på møter, hvorav mange timer var sløseri. Unødvendige møter koster og stjeler tid, penger og energi, det vil si ressurser som kunne vært brukt til andre nyttige formål. Å få til effektive og produktive møter i arbeidslivet trenger ikke å være en uoverkommelig oppgave, men det krever som mye annet litt planlegging. Ved å på forhånd av møtet tenke igjennom noen få sentrale punkter, kan man øke sjansen for å utvikle møter hvor deltagerne er fornøyde, i tillegg til at man oppnår ønskede saksresultater.
Man kan sammenligne vellykkede møter med godt hagearbeid. Hvis man lar alt i hagen vokse fritt og gå sin gang, ender man opp med et kaos av vekst. Ønsker man at det som plantes skal trives, må man jevnlig vedlikeholde, vanne og fjerne ugress. Den samme fremgangsmåten kan man overføre til møteplanlegging. Ønsker man effektive og gode møter, bør man jevnlig arbeide for å luke ut de uønskede delene. Deretter kan man så beundre den flotte hagen man har planlagt og arbeidet for, eller i dette tilfellet det vellykkede møtet.
Elizabeth Saunders (2015) er coach og har mye erfaring med å redusere antallet bortkastede møter. Hun lister opp fire punkter man kan spørre seg for å avgjøre om et møte er nødvendig eller ei.
1. Er situasjonen gjennomtenkt? Dette kan være spesielt relevant i oppstartsfasen av nye prosjekter. Et møte kan gi en opplevelse av progresjon, men det betyr ikke at det faktisk er noen objektiv framgang. Prosjektmøter i sin tidlige fase kan ha verdi når man ønsker å bygge struktur, men uten noe konkret å komme med, trenger ikke et møte her å ha noen spesiell verdi.
2. Har jeg behov for input fra utsiden? I noen tilfeller vil selvstendig arbeid skape mer progresjon enn et møte. Her kan et møte derimot være nyttig om man har behov for underveistilbakemelding eller trenger svar på bestemte spørsmål fra andre enn en selv.
3. Trengs det et møte for å skape progresjon? Det finnes alternative kommunikasjonskanaler for å besvare spørsmål på eller motta input fra. Man kan eksempelvis bruke e-post eller interne kommunikasjonsmidler. Slik kan spørsmål raskt besvares, samtidig som de involverte sparer tid de ellers ville sløst bort gjennom å delta i et møte.
4. Er det nødvendig å møtes ansikt-til-ansikt? Dette har likhetstrekk med spørsmål tre, men forutsetter at det faktisk er et spørsmål som må besvares. I slike tilfeller kan man benytte SMS, ringe hverandre eller ta kontakt via en videokonferanse.
Hvis man kan svare ja på disse fire spørsmålene, kan det tilsi at man har et brukbart grunnlag å arrangere et møte på. Det betyr ikke at selv om disse kan besvares med et ja, at møtet automatisk blir vellykket. Poenget er heller at med god planlegging, kan man øke sannsynligheten for å få til effektive og produktive møter og redusere antallet unødvendige.
Når det gjelder spørsmål tre og fire, kan det være hensiktsmessig å vurdere om kan egentlig skal kalle det for et møte. Forfatter Al Pittampalli (2015) hevder at for mange bedrifter misbruker ordet «møte», gjennom å kalle enhver samtale for et møte. Gjennom variasjon i ordbruken, kan man redusere antallet møter drastisk. At to mennesker treffes ansikt-til-ansikt kan kalles en samtale. Grupper som samles for samarbeide i forbindelse med prosjektarbeid, kan eksempelvis kalles arbeidsgruppesamling. Med to andre erstattende ord, kan man spare ordet møte til de situasjonene hvor det virkelig er snakk om et. Her kan man se at hva man kaller det, enten møte, samtale eller samling, påvirkes av hvilket formål man har.
Mange møter gjennomføres dessverre uten et klart, felles avtalt og oppfattet formål (Frisch & Greene, 2016). Alle deltagerne synes møtet gikk strålende, men dessverre oppnådde man ingenting konkret fordi få eller ingen hadde tilstrekkelig kjennskap til møtets formål. Frisch og Greene mener alle møtedeltagerne har ansvar for å avklare dette, gjennom å spørre seg følgende to spørsmål:
1. Hva ønsker dere at skal bli diskutert, besluttet eller avdekket på slutten av møtet, som dere ikke allerede har gjort på forhånd?
2. Hva ønsker dere at møtedeltagerne skal svare når andre spør hva som skjedde på møtet?
Man behøver ikke å bruke lang tid på disse to spørsmålene, særlig ikke om man integrerer det i organisasjonens møtekultur. Hva formålet blir, vil avhenge av flere faktorer, eksempelvis hva slags møte det er snakk om og tidsbegrensinger. Fra et generelt perspektiv, kan det være hensiktsmessig å basere formålet på hva som kommer fram av de to ovenfor nevnte spørsmålene. Skal man samarbeide over lengre tid, samt møtes flere ganger, kan man planlegge formålet og prosessen framover enda nøyere gjennom å sammen etablere tydelige og felles avtalte oppgave- og prosessmål. I tillegg til formål, bør man vurdere antallet møtedeltagere det er hensiktsmessig å inkludere i møtet.
På lik linje som at team bør bestå av de riktige medlemmene for å produsere gode saksresultater, bør ethvert møte bestå av de riktige personene. Det kan bli vanskelig å få til et godt møte uten de aktuelle deltagerne. Forestill deg eksempelvis hvordan det vil være å ha en underveissamtale med en leder fra en annen avdeling enn den du arbeider i, og som ikke kjenner deg. I en artikkel fra HBR (2015) har de laget en liste med nøkkelpersoner som kan inkluderes i møtet.
– Beslutningerstakere som er involvert i prosessen, eksempelvis mellomledere
– Personer med relevant kompetanse og kunnskap om det aktuelle temaet, eksempelvis medarbeidere
– De som har en gyldig forpliktelse til teamet, eksempelvis investorer
– De som trenger detaljene som tas opp i møtet for å utføre arbeidet sitt, eksempelvis de som skal utføre selve arbeidet
– Personer som må kontaktes for å inn- eller gjennomføre de beslutningene som tas, eksempelvis et styremedlem
Et eksakt antall møtedeltagere er vanskelig å gi da det avhenger av møtekonteksten. Det man kan være oppmerksom på, er at det kan oppstå sosiale utfordringer når mennesker kommer sammen, eksempelvis i grupper. Forskeren Irving Janis (1982) oppdaget at grupper bestående av eksempelvis like deltagere, risikerer å utvikle gruppetenkning. Det oppstår blant gjennom en illusjon av sårbarhet (overdreven optimisme og økt risikotaking), felles rasjonalisering (ingen utfordrer medlemmenes antagelser) og en stereotypisk oppfatning av medlemmer utenfor gruppa, gjerne i en negativ forstand. Her sikter medlemmene mot felles harmoni og enighet, noe som kan medvirke til at beslutningene som tas får en dårlig kvalitet.
Da gruppetenkning kan være et resultat av at medlemmene er for like, kan sosial loffing oppstå som følger av at det er for mange medlemmer i gruppa (Harkins, 1987). I tilfeller av sosial loffing, kan man observere at enkelte medlemmer i større grupper reduserer sin innsats. De bidrar med andre ord mindre enn de ville gjort om de arbeidet på egen hånd. Hva som forårsaker fenomenet er omdiskutert, men en årsak kan være at det skyldes synkende motivasjon til å bidra. I store grupper risikerer man at enkeltmedlemmets innsats blir mindre synlig i mengden, noe som kan gjøre det mindre motiverende å medvirke. I et slikt tilfelle kan det raskt oppstå holdninger av karakteren «Dette får andre ta seg av». Problemet med en slik holdning er at når flertallet deler den, er det få eller ingen som tar ansvar for progresjon. Et godt møte kjennetegnes derfor blant annet av fravær av både gruppetenkning og sosial loffing, da disse kan resultere i det motsatte.
Som en avsluttende kommentar; husk på at en generell oppskrift på gode og effektive møter er vanskelig å gi. Det skyldes, som så mangt i arbeids- og organisasjonspsykologien, at det kan være mange faktorer som påvirker konteksten. Noen av disse er det enkelt å kontrollere for, noen mer vanskeligere, mens andre er utenfor vår kontroll. På en annen side kan man gjennom god planlegging og struktur øke sannsynligheten for at det utfallet man ønsker inntreffer. For å gå tilbake til analogien nevnt innledningsvis, selv om man gjør det nødvendige hagearbeidet, er det ikke gitt at plantene vil vokse. Man trenger av og til en porsjon flaks, også i møtene man deltar i.
Referanser
Frisch, B. & Greene, C. (2016, 18. april). If You Can’t Say What Your Meeting Will Accomplish, You Shouldn’t Have it. Hentet fra https://hbr.org/2016/04/if-you-cant-say-what-your-meeting-will-accomplish-you-shouldnt-have-it
Harkins, G, S. (1987). Social loafing and social facilitation. Journal of Experimental Social Psychology, 23(1), 1-18. doi: 10.1016/0022-1031(87)90022-9
Harvard Business Review, (2015, 18. mars). How to Know If There Are Too Many People in Your Meeting. Hentet fra https://hbr.org/2015/03/how-to-know-if-there-are-too-many-people-in-your-meeting
Janis, L. I. (1982). Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes. (2. utg). Boston: Houghton Mifflin.
Mankins, M. (2014, 29. apil). This Weekly Meeting Took Up 300.000 Hours a Year. Hentet fra https://hbr.org/2014/04/how-a-weekly-meeting-took-up-300000-hours-a-year
Pittampalli, A. (2015, 3. november). Stop Calling Every Conversationa «Meeting». Hentet fra https://hbr.org/2015/11/stop-calling-every-conversation-a-meeting
Saunders, G. E. (2015, 20. mars). Do You Really Need to Hold That Meeting? Hentet fra https://hbr.org/2015/03/do-you-really-need-to-hold-that-meeting
Espen
Utdannet master i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitetet i Oslo. Over gjennomsnittlig opptatt av psykologiske sider knyttet til arbeidsliv, organisasjoner, lederskap og atferd. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av konsulentselskapet og nettsiden Houge Organisasjonspsykologi.