Det er åpenbart at team og ledergrupper som bruker tiden sin på de riktige sakene, har et bedre utgangspunkt for å være effektive og prestere godt. Spørsmålet er hva kjennetegner de riktige sakene som team og ledergrupper arbeider med? I forskningslitteraturen er det fire sentrale kjennetegn som går igjen når man undersøker dette temaet.
I denne sammenhengen anses en ledergruppe for å være et team. Det er fordi det i en ledergrupper ofte kan være felles mål man er gjensidig avhengig av hverandre for å oppnå. Effektive ledergrupper kjennetegnes ved at de fokuserer på de riktige sakene (Hackman, 2002). Disse kan deles inn i fire forskjellige aspekter (Bang & Midelfart, 2012).
(1) Man har på forhånd blitt enige om et klart formål
(2) Teamets oppmerksomhet er rettet mot de rette sakene
(3) Avklaring hvorvidt oppgaven kan løses innad i teamet, men også utenfor
(4) Den grad oppgaven og arbeidsprosessen skaper indre motivasjon i teamet
I dette innlegget går jeg nærmere inn på hva disse går ut på.
(1) Man har på forhånd et klart formål
Å fokusere på de riktige sakene forutsetter at man sammen på forhånd har blitt enige om et klart formål. Dette handler om at ledergruppens medlemmer har en klar og felles oppfatning av hvorfor ledergruppen er til, hvilken forskjell den er ment å gjøre i organisasjonen, og hvilke resultater den skal skape. Det er i praksis vanskelig å kunne drive på med de riktige sakene, samt skape noen merverdi dersom man ikke har en felles forståelse av hvorfor man er sammen. Dette innebærer å konkret belyse hva slags oppgaver man skal arbeide med for å oppnå de resultatene man sikter til. Å etablere et klart formål er en god start før man griper tak i selve arbeidsoppgavene.
(2) Orientere teamets oppmerksomhet mot de riktige sakene
Et team kjennetegnes av at det finnes et eller flere felles mål, samt en vesentlig grad av gjensidig avhengighet for å løse ulike oppgaver. Denne gjensidige avhengigheten har mye å si for hvorvidt man behøver hele teamet eller ledergruppen for å løse en sak, eller om den kan løses uten ledergruppen. Krever oppgaven en høy grad av gjensidig avhengighet for å kunne løses, vil det sannsynligvis være mest hensiktsmessig å løse den i teamet.
Medlemmene i et team kan være avhengig av at alle er involvert og deltagende i de sakene som tas opp. Man kan ha behov for andres innsikt, kompetanse og erfaring for å kunne ta gode og velgjennomtenkte beslutninger.
En merker fort om en saksdiskusjon ikke angår en selv eller ens egen avdeling. Dette kan man også se gjennom å observere hvordan enkelte opptrer når de ikke har noe med temaet å gjøre, som eksempelvis tilbaketrekning, ofte titte ned på klokken eller forsøke å fortelle de andre at dette temaet ikke angår en selv.
En god måte å avklare om arbeidsoppgavene eller diskusjonstemaet er relevant for alle i gruppen, er å jevnlig ha åpen kommunikasjon om hva ledermøtene skal handle om. I tillegg kan det være lurt at man henter innspill fra deltagerne om hvordan en sak eventuelt kan gjøres mer aktuell for alle. Fleksibilitet og åpenhet kan være svært hensiktsmessige virkemidler i dette.
(3) Løsningen kan finnes i teamet, men også utenfor
Det er ikke alle saker man behøver hele teamet til for å løse, og mange problemstillinger kan besvares godt nok med å anvende andre eksterne ressurser. Man kan også ta opp en sak i ledergruppen, men etter hvert flytte den ut fordi man ser at det finnes andre mer fornuftige måter å håndtere den på. Det er heller ikke noe i veien for at en sak som er løftet ut av teamet, kan bringes inn igjen på et senere tidspunkt.
Bevissthet og oversikt over hvilke saker som hører hjemme i teamet og de som ikke gjør det, kan frigjøre tid og energi som kan brukes på en mer effektiv måte, samt at det som faktisk tas opp i teamet kan få enda større merverdi. En skal ikke se bort ifra at andre aktører kan oppleve det som meningsfylt og tillitsbyggende å få ansvaret for spesifikke saker fra organisasjonens ledergruppe.
(4) Medlemmene blir motivert av å arbeide i teamet
Det kan være meget gunstig for teameffektiviteten at medlemmene opplever de sakene som tas opp som motiverende og engasjerende. I den forbindelse er man ofte ute etter å skape indre motivasjon, som dreier seg om at å arbeide med og å løse en oppgave er i seg selv motiverende. Organisasjons- og motivasjonsforskerne Hackman og Oldham (1976) har i den sammenhengen utarbeidet en modell som gir noen gode tips for hvordan man kan utvikle indre motivasjon.
Aspekter ved oppgaven inneholder fem forskjellige komponenter. Ferdighetsvariasjon vil si at oppgaven krever flere typer ferdigheter for å kunne løses. Oppgaveidentitet går på hvorvidt medlemmene kan følge oppgaven gjennom hele prosessen, fra start til slutt. Dette kan være en utfordring i de sammenhengene hvor teamet starter på en oppgave, men gir den videre til andre aktører. Oppgavebetydningen kan være viktig i den grad medlemmene vet at det å løse en sak betyr mye for andre i eller utenfor teamet. Autonomi vil ofte være ønskelig, da man har frihet til å velge hvordan man skal angripe en problemstilling.Tilbakemelding på prosess og resultat er ferskvare, så desto raskere teamet får tilbakemelding på arbeidet sitt, desto bedre.
Disse fem aspektene utløser sammen tre forskjellige psykologiske tilstander som fremmer gunstige utfall. Opplevd meningsfullhet beskrives som at medlemmene opplever at arbeidsoppgavene er viktige og gir mening. Opplevd ansvarlighet vil si at medlemmene kjenner på ansvarsfølelse overfor de resultatene som skapes. Her har også organisasjonen et viktig ansvar i å stille teamet til ansvar for gode og dårlige utfall. Kunnskap om kvalitet innebærer at medlemmene får vite hvor godt eller dårlig de utfører arbeidet sitt.
Dette skal resultere i indre motivasjon, høy prestasjon, generell tilfredshet og lavt sykefravær og turnoverrate (å slutte i jobben). Jeg vil påpeke at team og ledergrupper ikke alltid vil drive på med morsomme arbeidsoppgaver, men som samtidig bør løses innad. Man vil ikke alltid treffe blink på de fire aspektene nevnt ovenfor.
Det viktige er at man over tid er innom disse punktene. Hvis man gjennom et kvartal ikke har truffet på noen av de fire punktene, kan det tilsi at man bør sette av tid til å diskutere om og hvordan man kan gjøre ting annerledes framover. Forhåpentligvis vil man ikke behøve det, for i et velfungerende team kan man enkelt raskt si ifra dersom noe er som det ikke burde være. Les mer om hvordan gruppepsykologisk trygghet skaper rom for å våge og si ifra.
Referanser
Bang, H. & Midelfart, T. N. (2012). Effektive ledergrupper. Oslo: Gyldendal akademisk
Hackman, J. R. (2002). Leading teams. Setting the stage for great performances. Boston: Harvard Business School Press.
Hackman, J. R. & Oldham, R. G. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250-279. doi: 10.1016/0030-5073(76)90016-7.
Espen
Utdannet master i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitetet i Oslo. Over gjennomsnittlig opptatt av psykologiske sider knyttet til arbeidsliv, organisasjoner, lederskap og atferd. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av konsulentselskapet og nettsiden Houge Organisasjonspsykologi.