Mangfold er et spennende tema fordi det ofte innebærer et stort potensial for teamet, i tillegg til å være noe mange misforstår. Nå skal det først nevnes at det er ikke alltid at mangfold er nødvendig. Hvis man skal utføre enkle, raske og rutinepregede oppgaver behøver man ikke bruke unødvendig tid på mangfold. Dersom man derimot skal arbeide med mer kompliserte, krevende og forskjellige oppgaver, vil utnyttelse av mangfold ofte komme teamet til gode. Det er ikke nødvendigvis enkelt å få til, for da ville flere team gjort det. I dette innlegget vil jeg derimot trekke fram noen gode råd for hvordan man kan få mangfold i et team til å bli en ressurs, ikke en belastning.
En klassisk misforståelse jeg oppfatter i arbeidslivet når det gjelder mangfold, er at mange blander sammen internt og eksternt mangfold. Internt mangfold er relatert til kognisjon, altså hva som foregår i hodet, eksempelvis idéer, tankegang og/eller kommunikasjonsmønstre. Eksternt mangfold på sin side dreier seg blant annet om kjønn, alder og/eller utseende. Når man diskuterer mangfold, assosierer de fleste dette med det sistnevnte. Det er for så vidt helt greit, men når man skal utnytte et mangfold, er man primært interessert i det interne. At medlemmene tenker forskjellig, ser ting ulikt og fremmer annerledestenkning, er den type mangfold som medvirker til gode resultater med høy kvalitet.
Teoretisk sett låter dette meget klokt. Utfordringen oppstår derimot når man faktisk skal forsøke å utnytte dette mangfoldet. De siste 30 års forskning på denne problemstillingen indikerer at det er to prosesser som spiller en nøkkelrolle når man skal gjøre dette (Jehn, 1995; van Knippenberg, De Dreu & Homan, 2004).
1. At man er klar over og forstår hvordan medlemmene i teamet er forskjellige fra hverandre, og hva som er deres styrker og svakheter i teamet de deltar i.
2. At man samhandler på måter som utnytter hverandres styrker og motvirker begrensningene som kan oppstå.
Organisasjonsforskerne Joe Distefano og Martha Maznevski (2000) har gjort flere internasjonale studier på hvordan man kan dra nytte mangfold. De finner at det at deltagerne i et team har forstått at de er forskjellige, men også hvordan de er forskjellige fra hverandre, er helt nødvendig om man skal klare å utnytte mangfoldet. Hvis denne grunnleggende forståelsen ikke er tilstede, vil det utgjør en stor hindring.
I et team hvor man skal diskutere saker sammen, ta viktige beslutninger og/eller samarbeide tett med hverandre, kan medlemmene inneha ulike synspunkter, idéer, verdier og holdninger. At man kjenner til disse, samt hverandres kompetanse, rollepreferanse, utfordringer og utviklingsområder kan være en stor fordel når man skal få til ting sammen og skape gode resultater (Bang & Midelfart, 2012). Å kjenne hverandres styrker og svakheter, gjør det enklere å forstå hverandres atferd, opptreden og væremåte. Vet man at det ene medlemmet sliter med tallblindhet, kan man forstå hvorfor han/hun ikke bidrar noe særlig når man diskuterer økonomiske problemstillinger.
For å få til dette sørger man for at medlemmene blir bedre kjent med hverandre, og med dette øker lysten til å hjelpe hverandre. Desto tettere bånd medlemmene har til hverandre, desto vanskeligere blir det for dem å unnlate å tilby hjelp eller støtte ved behov. En høy grad av gruppepsykologisk trygghet og lagånd kan være gode virkemidler å spille på i denne prosessen.
Det er samtidig ikke nok å kun kjenne til og forstå hverandres forskjeller. Man må i tillegg klare å utnytte disse på en positiv og produktiv måte, og forhindre konflikt og frustasjon. Forskningen som er gjort på dette temaet, viser at det er særlig to prosesser som medvirker til god utnyttelse av gruppens mangfold (Bang & Midelfart, 2012).
Den første kalles å stimulere til oppgavekonflikt uten at det utløser relasjonskonflikt. Mange studier på feltet viser at team som våger å være uenige, har gode saksdiskusjoner og aksept for at man kan være uenige med hverande, produserer bedre resultater enn team som ikke klarer å få til slike gode saksdiskusjoner (Jehn, 1995). Poenget er altså å få til gode saksdiskusjoner, og holde relasjonskonflikter unna.
Den andre handler om å få til dialogisk kommunikasjon innad i teamet (Bang & Midelfart, 2010). Dette dreier seg i stor grad om hvordan man kommuniserer med hverandre både når man er enige og uenige med hverandre. Det er eksempelvis en stor forskjell i å utforske hverandres uenigheter versus rive hverandres synspunkter ned. Team med en høy grad av dialog og konstruktive tilbakemeldinger, ser ut til å ha en gunstig virkning på de skapte saksresultatene, kvaliteten på relasjonen man har til hverandre og generelle tilfredshet i gruppen.
Oppsummert er det to viktige prosesser som må skje dersom man skal klare å utnytte et teams mangfold. Dette er å forstå hverandres forskjeller, men også å få til god samhandling som tar hensyn til disse forskjellene. Man må klare å gjøre ulikheter til en ressurs, og forhindre at det blir en kilde til frustrasjon og konflikt. Dette kan man blant annet løse gjennom å sørge for at deltagerne har god kjennskap til hverandre og at kommunikasjonsformen innad i teamet kjennetegnes av en dialogisk tilnærming, hvor man er nysgjerrig på hverandres synspunkter, og ikke river hverandre ned.
Referanser
Bang, H. & Midelfart, T. N. (2010). Dialog og effektivitet i ledergrupper. Tidsskrift for norsk psykologforening, 47(1), 4-15. Hentet fra http://www.psykologtidsskriftet.no/index.php?seks_id=101116&a=2
Bang, H. & Midelfart, T. N. (2012). Effektive ledergrupper. Oslo; Gyldendal akademisk.
Distefano, J. J. & Maznevski, M. L. (2000). Creating value with diverse teams in global management. Organizational Dynamics, 29(1), 45-63.
Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Aministrative Science Quarterly, 40, 256-282
van Knippenberg, D., De Dreu, C. K. W. & Homan, A. C. (2004). Work group diversity and group performance: An integrative model and research agenda. Journal of Applied Psychology, 89, 1008-1022.
Espen
Utdannet master i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitetet i Oslo. Over gjennomsnittlig opptatt av psykologiske sider knyttet til arbeidsliv, organisasjoner, lederskap og atferd. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av konsulentselskapet og nettsiden Houge Organisasjonspsykologi.