Organisasjonsendringer er et mye omtalt tema som de aller fleste mer eller mindre kjenner hyppig på. Mye av behovet knyttet til endring skyldes at verden og marked i økende grad globaliseres, og at kunder, brukere og klienter utgjør en stadig mer sammensatt, kompleks og mangfoldig sosial kategori. Endring skaper også ofte et dilemma, fordi de fleste forsøk på endringer lykkes ikke, og hvis man ikke vil gjøre endringer, forsvinner bedriften. Å lykkes med organisasjonsendringer er derfor en stor utfordring for mange, men kjennetegn på vellykkede endringer er en egnet tilnærming, bevissthet om hvilken kontekst endringer finner sted i og deretter effektiv implementering. I dette innlegget ser vi nærmere på nettopp disse tre kriteriene og hvordan et rammeverk for endring kan være til stor hjelp.
Det finnes ganske mange ulike teorier og framgangsmåter når det kommer til organisasjonsendring. Det skyldes nok at temaet har blitt attraktivt både i forskningsmiljøet og ute i felten. Samtidig er det er fire tilnærminger til dette temaet som har fått litt mer oppmerksomhet enn andre. Formålet med dette innlegget er å kort presentere disse og belyse hvordan de tilsammen utgjør et nyttig og praktisk rammeverk man kan bruke i sin framgangsmåte innen organisasjonsendring, særlig gjennom å ihensynta situasjonen de finner sted i. Figuren nedenfor er et eksempel på et slikt rammeverk.
En hensiktsmessig framgangsmåte i endring er å se på dens størrelse og omfang, hvilket utfall man ønsker og bevissthet om hva slags kontekst de foregår i. I rammeverket til professor i organisasjonsendring, Bernard Burnes (2017) er idéen at hvert rektangel innehar en egen tilnærming til endring. De to øverste (grønn og lilla) er situasjoner hvor bedriften må gjøre store forandringer på organisasjonsnivå innen kultur og/eller struktur. Behovet for slike endringer oppstår i et hektisk og ustabilt miljø, men kan også skyldes at nåværende kultur og/eller struktur ikke lenger er passende. De to nederste (turkis og grå) utgjør situasjoner hvor små og spesifikke endringer på individ- og/eller gruppenivå er nødvendig, ofte orientert mot holdninger, jobbatferd, arbeidsoppgavene og/eller prosedyrene. Endringer på venstre side i rammeverket dreier seg om den menneskelige siden i organisasjonen (holdning, kultur og atferd), og kjennetegnes av en langsom og demokratisk gjennomføringsstil. Endringer som finner sted på høyre side handler mer om tekniske faktorer (struktur, prosess, oppgaver og prosedyrer), hvor behovet for demokrati er mindre og de kan innføres hurtigere. La oss se litt nærmere på de ulike tilnærmingene til endring innen hvert rektangel.
Emergent endring
Teorien om emergent endring oppstod på 80-tallet. Selv om det er uenighet om hva den helhetlig går ut på, er tanken at organisasjoner ikke er rasjonelle aktører, men utgjør et komplekst sosialt system i konstant endring med ulike interessegrupper. Det er i tillegg usikkerheten som oppstår av og i miljøet som gjør teorien passende. Her hevder man at det er fem sider ved enhver organisasjon som enten hemmer eller fremmer om man lykkes. Disse er organisasjonskultur, organisasjonsstruktur, organisasjonslæring, ledelse og makt og politikk. En viktig ledelsesfunksjon er i følge denne teorien ikke å planlegge eller gjennomføre endringer, men heller å skape en kultur og/eller struktur preget av et prøve- og feilemiljø og utvikle en arbeidsstyrke som selv kan oppdage og gjennomføre endringer. Burnes (2017) hevder derimot at en vesentlig begrensning ved teorien er at det er uenighet innad i fagmiljøet om dens sammenheng, validitet og anvendbarhet.
Ovenfra- og ned (instruks fra det øvrige hold)
En ovenfra- og nedtilnærming kjennetegnes av at store og hurtige endringstiltak som gjelder hele organisasjonen, tres nedover i organisasjonen av ledelsen på toppen. Slike tiltak preges ofte av en lav grad av medvirkning eller deltagelse fra andre parter i organisasjonen. Endringer vil innebære politisk arbeid fordi de fleste i organisasjonen vil ha ulike synspunkter på hva slags kultur, struktur og forandring som vil være mest hensiktsmessig, både for dem selv og resten av organisasjonen. Hvilket nivå man hevder endringene bør finne sted i, om det så er på organisasjonsnivå, ledelsesnivå, gruppenivå eller individnivå vil også variere. Av disse grunner vil det være opp til ledelsen å finne riktig balanse mellom godt og vondt, og tre og/eller tvinge endringen på plass.
Planlagt endring
Dette handler mer om organisasjonsutvikling enn endring. Teorien om planlagt endring ble utarbeidet av den tysk-amerikanske psykologen Kurt Lewin. I motsetning til tilfeldige eller impulsive endringer, vil planlagte endringer innebære at man identifiserer områder med behov for forandringer, i verksetter endringersprosesser og evaluerer disse. Formålet er å forbedre og styrke den menneskelige siden i organisasjonen, gjennom demokrati, medvirkning og samarbeid. Her finner man praktiske tilnærminger innen eksempelvis gruppedynamikk og Lewins trestegsmodell for endringer. De fleste framgangsmåter i teorien om planlagt endring deler fellestrekk fordi de er sirkulære og de inneholder en forhåndsvurdering, handling og evaluering, og igjen handling basert på funnene i evalueringen. En slik tilnærming gjør i tillegg at læring har en solid plass i teorien.
Tayloristisk/Kaizen
En tayloristisk tilnærming innebærer at spesialister og/eller eksperter undersøker og innfører den «beste måten» å gjøre en arbeidsoppgave på. Taylorisime har stort sett vært ganske dominerende i vestlig kultur, og selvom det i varierende grad har blitt erstattet med andre tilnærminger, vil man fremdeles kunne se rester av det i ulike industrier. I østlig kultur, som eksempelvis Japan har man derimot hatt en mer deltagende tilnærming, kalt Kaizen. Her går arbeidere og spesialister i større grad sammen for å finne den beste løsningen. Japansk bilindustri er for eksempel kjennetegnet av Kaizen, og det har åpenbart fungert ganske bra.
Spørsmålet blir så hvilken tilnærming man bør anvende? Det vil i stor grad avhenge av endringens størrelse og omfang, hvilket utfall man ønsker og kjennskap til hva slags kontekst bedriften befinner seg i. Det er viktig å ha i tankene at forhold knyttet til endring ofte vil gå på tvers av de ulike områdene i rammeverket. De aller fleste endringer vil ikke være avgrenset til kun ett av dem. Allikevel er rammeverket et verdifullt supplement å ha med seg når man står overfor organisasjonsendringer.
Endringer innenfor det grønne feltet foregår fordi nåværende kultur og/eller struktur ikke lenger passer inn i organisasjonens hverdag. Som sagt vil en emergent tilnærming til endring være passende her, fordi den tar for seg endring på organisasjonsnivå, interessekonflikter og politiske uenigheter. Selvom organisasjonen befinner seg i en hektisk og turburlent miljø, vil kulturforandringer ofte være en langsom prosess som krever innsats og tålmodighet. Dette kan kreve en nedenfra- og opp-stil, hvor man henter kunnskap fra bunnen av organisasjonen. Det kan være vanskelig for en gruppe på toppen å effektivt oppdage og innføre alle de nødvendige endringer i et hektisk miljø. Ansvaret for endringer blir dermed fordelt utover i organisasjonen.
Endringer innenfor det lilla feltet deler med det grønne feltet at fokuset er å gjennomføre store forandringer innen organisasjonens struktur. Behovet kan skyldes at eksempelvis bedriften har havnet i en krise og må svare raskt for å overleve. Det kan også være at det er ingen pågående krise, men man antar at det vil oppstå en i nær framtid som man må ruste seg opp til. I slike situasjoner kan det være ugunstig å bruke tid på demokratiske prosesser, men heller bruke faglig ekspertise til å tre den nødvendige endringen på plass. Her må man også ihensynta det politiske aspektet, da store og hurtige strukturelle endringer ofte vil skape maktforandringer- og konflikter.
Endringer innenfor det turkise området er ofte i mindre størrelse, og har som formål å gjøre endringer i prestasjon gjennom å forbedre folks holdning og jobbatferd på individ- og gruppenivå. Her ønsker man gjennom de tiltakene som gjennomføres å skape mer stabilitet og forutsigbarhet i arbeidsprestasjonen. I slike kontekster kan en planlagt tilnærmingsstil være hensiktsmessig, fordi den har et sterkt fokus på samarbeid, medvirkning og deltagelse. Ulempen med denne tilnærmingen er derimot det som Lewin (1947) beskrev om at det å endre på folks atferd og holdninger er en langsom prosess som ofte vil ta tid å få fullført. Det er også lettere å falle tilbake til gamle mønstre enn å fortsette i de nye.
Endringer innenfor det grå området skiller seg fra de to tilnærmingene beskrevet ovenfor. Her er endringene rettet mot individ- og gruppenivå istedenfor hele organisasjonen. Formålet er å forbedre prestasjonen innenfor en bestemt område gjennom å forandre på noe av det tekniske ved organisasjonen, gjerne gjennom å også her skape mer stabilitet og forutsigbarhet i prestasjon. Disse endringene er ofte små og har lite å si for jobbatferd og holdninger, men heller mer for arbeidsoppgaver og prosedyrer. I byråkratiske organisasjoner kan en tayloristisk tilnærming være passende, eksempelvis i callsentre. I organisasjoner preget av mindre byråkrati kan Kaizen være mer gunstig, hvor arbeidere og spesialister går sammen for å løse en problemstilling.
Som en avsluttende kommentar, er det ikke urimelig at det er utfordrende å finne ut hvilke situasjoner som dreier seg om kultur- eller strukturendringer og endringer som omhandler atferd og holdning. Endringer kan innebære at man berører alle fire. Et viktig poeng er å skape tydelighet om hva man egentlig ønsker å endre på. Enkelte hevder eksempelvis at å innføre kortsiktige strukturendringer er lurt før man innfører mer langsiktige kulturforandringer (Beer & Nohria, 2000), mens andre vil argumentere for at en bør begynne med kultur, for så å ta for seg struktur (Burnes, 2004). Professorene i organisasjonsendring Thomas Cummings og Christopher Worley (2015) poengterer derimot at strukturelle endringer ikke er et mål i seg selv, men heller en del av prosessen i å endre på en organisasjonskultur.
Hvorvidt endringer går på det organisatoriske eller det menneskelige, vil avgjøres av organisasjonens prioritering av ulike behov. Allaire og Firsirotu (1984) fant eksempelvis at det er en sterk sammenheng mellom struktur og kultur, så hvis man endrer på noe i det ene, vil det påvirke det andre. Det er i tillegg atskillig enklere og raskere å endre på struktur enn kultur. Tid har derfor også noe å si i dette regnestykket. Kulturelle endringer vil, som tidligere nevnt, være en langsom prosess fordi det går på den menneskelige siden i organisasjonen. Av den grunn vil involvering og medvirkning være viktige virkemidler for å sikre god gjennomføring. Raske endringer kan passe bedre når det gjelder struktur, gjerne med poenget om at hurtighet er nødvendig for å unngå katastrofe.
En kombinasjon av det beste fra de ulike tilnærmingsteoriene kan kanskje være mest hensiktsmessig. Man bør uansett ha stor respekt for at organisasjonsendringer er komplekse prosesser uten lineære sammenhenger. En erkjennelse for dette er det aller mest grunnleggende innenfor dette temaet for å lykkes.
Referanser
Alliare, Y. & Firsirotu, M. E. (1984). Theories of organisational culture, Organisation Studies, 5(3), 193-226.
Beer, M. & Nohira, N. (2000). Breaking the Code of Change. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Burnes, B. (2004). Managing Culture, 4. utg. Harlow: FT/Prentice Hall.
Burnes, B. (2017). Managing Culture, 7. utg. Pearson: Harlow.
Cummings, T. G. & Worley, C. G. (2015). Organization Development and Change, 10. utg. Cengage: Stamford, CT.
Espen
Utdannet master i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitetet i Oslo. Over gjennomsnittlig opptatt av psykologiske sider knyttet til arbeidsliv, organisasjoner, lederskap og atferd. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av konsulentselskapet og nettsiden Houge Organisasjonspsykologi.